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《創(chuàng)新者的窘境》讀后感（通用5篇）
當認真看完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編收集整理的《創(chuàng)新者的窘境》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 1
未來、當下、過去
以過去為經(jīng)驗，在當下付出，朝未來前行。不管你愿不愿意，你都會朝前走，時間并不會停留在此刻，周圍的環(huán)境也在向前變化。未來，因為時間，你必須前進。
如果你想在未來有所收獲，那么先找到未來的目標是必須的，有了目標，當下的行動才有方向，才會有未來，不然只不過是滿足了當下的欲望，到了未來的時候，只能留下遺憾或者失敗。過去的只能成為經(jīng)驗，讓自己去更好的選擇未來，更好的在當下行動。不要被過去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來的。
更大的視野
在決定未來之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標在世界之中是什么樣的存在，在未來又會變成什么樣的存在。
你的目標選擇，是依賴于身邊的人或事，還是依賴于行業(yè)、地理、國家或是文化、種族？你選擇目標的時候，有考慮過，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎？是最好的選擇嗎？或是，你有考慮這些所需要的知識嗎？所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認知，才能讓你自己你所處的價值網(wǎng)絡(luò)。
你的行為，你選擇，是因為你自己想要，還是因為身邊人的影響？是父母告訴你這樣做才是正確的？他們的經(jīng)驗是否已經(jīng)過時了？自己有沒有獨立思考的能力，有沒有去觀察過，他們的經(jīng)驗怎樣指導他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的？別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著你。
審視自己，有時候會發(fā)現(xiàn)，一直以來的行為，其實是因為從小耳濡目染才造成了我認為的理所當然，但有了自己的獨立思考，有了新的認知和對世界新的了解之后，會發(fā)現(xiàn)，原來世界還可以是那樣的。
變化
未來有很多的變化，也就有著很多的不確定性。為了應(yīng)付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯的機會。面對選定的目標，你不應(yīng)該有所保留，應(yīng)該全身心投入目標之中，魚和熊掌不可兼得。
行動之前，先假設(shè)你是錯的。準備好真的錯了的應(yīng)對措施。遇到問題的時候，也許應(yīng)該換一個角度去看待問題，破壞性技術(shù)變革，就是選擇了另一個市場，才有機會發(fā)展成主流市場。
未來的變化會越來越快，如果沒有能力在大趨勢中爭霸，那就現(xiàn)在小趨勢里做好自己。讓自己有機會在未來的大趨勢中有爭奪權(quán)。
當自己現(xiàn)狀很好的時候，也要審視自己，思考未來，現(xiàn)狀能否向未來發(fā)展，如果不能，應(yīng)該怎樣取舍？個人認為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價。
趨勢
我想，未來應(yīng)該會越來越個人化吧，至少我覺得，越來越多的人，能力越來越強，想要做的事情各種各樣，以前需要一個企業(yè)才能做的事情，現(xiàn)在一個人也想做，人工智能的發(fā)展，技術(shù)的進步，讓個人能夠提供的價值越來越大。
未來也許，一個人就是一個企業(yè)，一個人能夠操作很多強大的人工智能機器來完成任務(wù)。
那么，那些需要操作的人工智能機器，在操作上，只會越來越簡單且便捷，這也是人類技術(shù)發(fā)展的方向。簡單便捷的東西越多，人可發(fā)揮的`功能也就越多，可以個人實現(xiàn)的也就越多。
除此之外，就是個體之間的協(xié)作會越來越多。以前都是企業(yè)自給自足，大企業(yè)就會存在大企業(yè)�。愕臎Q策也許是因為你的員工給了你他認為對他升職加薪有利的條件）。所以未來企業(yè)會越來越小，直到個人。自己做不了的和別人協(xié)作，用我擅長的與你擅長的交換合作，互利共贏。
如果是這樣的話，在未來，個人能力強且多的人，優(yōu)勢越大。積累很重要。
選擇、行為
選擇必然伴隨著代價，所謂的最佳選擇，不過就是承擔的代價對你來說，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔A帶來的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問一下自己，A的壞處你能承擔嗎？不能的話還是別選了。
選擇的時候為什么會猶豫，是因為分不清哪個更好嗎？并不是，選擇之所以猶豫，或者說你之所以有選擇，是因為你的目標不明確。如果你目標明確且堅定的話，那么只有與目標相關(guān)的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標之后，就做好覺悟吧，畢竟決定目標也是一種選擇，也要付出代價。
行為都會被過程記錄，被記錄下來的過程，會在未來成為結(jié)果出現(xiàn)在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來一直抽煙的習慣，以及抽煙的壞結(jié)果也要承擔。你現(xiàn)在因為覺得學習困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會偷懶，至少會有偷懶的概念，也許在未來十年后，你本可以實現(xiàn)的目標，就因為這次偷懶沒有學會而錯過了。
看過很多的恐怖片，每次一個人在漆黑的地方時總會想到恐怖的東西，我有兩個朋友從來不看恐怖片，別人看，都不聽聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來的結(jié)果。
從現(xiàn)在開始注意你的行為，你想要什么樣的結(jié)果，就在當下有什么樣的行為。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 2
本書作者克萊頓克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商學院教授，因其在企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創(chuàng)新大師”。1997年，當《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時，克萊頓克里斯坦森只是哈佛商學院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)經(jīng)理羨慕并盡力效仿的`對象，以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對某些市場或技術(shù)的變化時，卻無法保持其領(lǐng)頭羊的地位。
在這本書中，作者展示了多個成功運用新技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢的公司。這些新技術(shù)都在他們各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經(jīng)營得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發(fā)新技術(shù)，都可能被某一新產(chǎn)業(yè)所影響而導致失敗。
讀完之后，我覺得這本書涉及各個產(chǎn)業(yè)，目的在于告訴經(jīng)營者對應(yīng)該對他們的顧客和產(chǎn)品有一個全新的認識，這是一本發(fā)人深省的書。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 3
《創(chuàng)新者的窘境》初版于2010年，伴隨著全球迅速變幻的世界，許多曾經(jīng)叱詫風云的企業(yè)，面臨新技術(shù)、新市場的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業(yè)陷入了一種自我管理認知的傳統(tǒng)思維觀念中。本書中作者通過分析計算機、汽車、鋼鐵等多個行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓，并提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的`或?qū)?jīng)歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。作者通過《創(chuàng)新者的窘境》一書的闡述，幫助啟發(fā)和鼓勵讀者對生活現(xiàn)狀的思考反思，進而發(fā)現(xiàn)如何在今天的許多行業(yè)內(nèi)得到展現(xiàn)，以及這些發(fā)現(xiàn)對未來發(fā)展具有深層蘊意。
《創(chuàng)新者的窘境》全書總共十一個章節(jié)，分為兩個部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過對磁盤、閃存技術(shù)、挖掘機、小鋼廠的典型案例分析，構(gòu)建起一個“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業(yè)卻可以做出的可靠決策，相反大型企業(yè)卻有慘遭淘汰的命運。在這幾章中，作者真實地反映了一個創(chuàng)新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強有力的決策，盡管短期內(nèi)可以幫助企業(yè)取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會讓大型企業(yè)失去市場領(lǐng)先地位，喪失變革的契機。
通過第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創(chuàng)新者的窘境”的畫卷，試圖解決這一難題，作者開始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術(shù)導致成功企業(yè)衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創(chuàng)新者的窘境”難題的管理方案，即企業(yè)負責人如何既要保證企業(yè)短期內(nèi)的健康運行，又要保證企業(yè)在新技術(shù)、新市場的引領(lǐng)下，繼續(xù)擁有突破性的技術(shù)進展。
作者通過敘述在新技術(shù)、新市場變革時面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)，給讀者詳細分析了公司無法保持其在各自行業(yè)中領(lǐng)先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著稱的公司，盡管是大多數(shù)經(jīng)理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名的公司，但這些公司在新技術(shù)、新市場變革中卻往往陷入一種“延續(xù)性創(chuàng)新”的變革中，遵循過往成功的履歷，延續(xù)曾經(jīng)的經(jīng)驗，盲目遵從客戶、市場的需求，卻錯過了新技術(shù)、新市場更新迭代發(fā)展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業(yè)規(guī)范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場淘汰。
基于此作者提出了“破壞性創(chuàng)新”，何時不應(yīng)盲從客戶，何時應(yīng)投資性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時需舍棄看似規(guī)模更大、利潤更高的市場，進而發(fā)展為細分市場。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 4
在讀這本書前
自己曾想過，為什么企業(yè)都會起起落落。前一秒還是一個巨無霸，后一秒就變成了歷史的塵埃。既然一個企業(yè)可以發(fā)展壯大，那證明它的領(lǐng)導人并不是個庸才，企業(yè)自身的能力也應(yīng)該是不錯的，但卻還是會沒落下去，被其它的后來者取代。在這本書里，也許能找到一些答案……
首先
要思考一個問題，大企業(yè)為什么會被不知道從哪里跳出來的創(chuàng)新型企業(yè)擊敗?大企業(yè)之所以能做大，就是在市場競爭中一路擊敗競爭對手而來的'，優(yōu)勢劣汰。作為行業(yè)領(lǐng)先的大企業(yè)，你本質(zhì)上是和一個行業(yè)的所有公司在對抗，他們千方百計的想取代你，即使這樣，作為領(lǐng)先者你的優(yōu)勢還是挺大的，所以這個挑戰(zhàn)者多半還是可能輸給你。如果他輸了，沒有關(guān)系，還會產(chǎn)生下一個挑戰(zhàn)者，從千軍萬馬中殺出來，繼續(xù)挑戰(zhàn)你。如果他贏了，你就會被淘汰，這是歷史的規(guī)律。沒有不倒的王朝，出于這個共識，再來談思路和策略，我想會更加靠譜一點。
讀了這本書
我理解了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iPhone，瑞星敗于360等案例，不能簡單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素，而是要從破壞性技術(shù)帶動市場變革的宏觀角度進行分析，這樣才能對商業(yè)體系的運作規(guī)律有更深入的理解。在讀了本書之后,我對此問題的理解,思考問題的思維方式,都得到了一個很大的提升。
《創(chuàng)新者的窘境》讀后感 5
《創(chuàng)新者的窘境》中作者提出了“破壞性創(chuàng)新”的概念，所謂破壞性創(chuàng)新指那些重新定義了產(chǎn)品性能的技術(shù)創(chuàng)新。一般來說，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會變得更加簡單。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場的消費者提供更好的產(chǎn)品，只有在對主流市場沒有太大意義的新興市場才會重視這些新的產(chǎn)品組合屬性。面對高速變幻發(fā)展的世界，作者告訴我們面對延續(xù)性技術(shù)，我們可以做追隨者，但面對破壞性創(chuàng)新，我們一定要做領(lǐng)先者，破壞性技術(shù)是完全可以取代舊有技術(shù)的。
作者指出企業(yè)變革創(chuàng)新需要掌握突破性創(chuàng)新的規(guī)律，突破技術(shù)變革要掌握“企業(yè)依賴客戶和投資者以獲得資源、小市場無法滿足大公司成長的需要、無法分析尚未存在的市場、一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在、技術(shù)供給可能與市場需求不一致”的原則，進而發(fā)現(xiàn)威脅與尋找機會，實現(xiàn)數(shù)字化時代的技術(shù)創(chuàng)新。由于鄧寧.克魯格心理曲線圖，當企業(yè)、個人在一個熟悉的領(lǐng)域沉寂時間久了，難免讓自我、企業(yè)站在了愚昧頂峰，隨后經(jīng)過打擊，讓企業(yè)、個人跌落在絕望之谷，這時倘若繼續(xù)延續(xù)曾經(jīng)的模式發(fā)展，很難會取得長足發(fā)展，只有重新發(fā)展出一條全新的曲線，一條顛覆曾經(jīng)發(fā)展模式的.規(guī)律曲線，一條破壞性既往需求的曲線，這樣方能作為市場的引領(lǐng)者。舉個案例，百度在需要發(fā)展手機業(yè)務(wù)時，猶豫踟躕，不發(fā)展，看到手機紅利后，又依然延續(xù)曾經(jīng)PC端發(fā)展模式去研發(fā)手機業(yè)務(wù)，如今的百度已經(jīng)很難在市場中占有引領(lǐng)地位，甚至隨時都有被淘汰的危險，這就是遵從延續(xù)性變革的窘境；相反同樣PC端的引領(lǐng)者亞馬遜公司則做出了與百度完全不同的變革，當亞馬遜紙質(zhì)書籍發(fā)展如魚得水之時，亞馬遜高層率先認知到了即將來臨的手機市場，利用新技術(shù)、新市場、新客戶、新團隊重新研發(fā)手機業(yè)務(wù)，進而推出了電子書產(chǎn)品，形成了破壞性創(chuàng)新，今年亞馬遜電子書業(yè)務(wù)已經(jīng)完全取代了紙質(zhì)書業(yè)務(wù)，徹底實現(xiàn)了顛覆式變革。技術(shù)供應(yīng)并不等同于市場需求，重視有破壞性產(chǎn)品屬性的新市場，而不是尋求技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品能夠作為一種延續(xù)性技術(shù)參與主流市場的競爭。破壞性技術(shù)應(yīng)看做是一種營銷挑戰(zhàn)，而非技術(shù)挑戰(zhàn)。積極發(fā)展破壞性技術(shù)的企業(yè)通過建立商業(yè)基礎(chǔ)，然后進軍髙端市場，最終將更加有效地解決主流市場的需求。破壞性創(chuàng)新同樣需要警惕性能的過度供給。作者通過探討書中的每一個行業(yè)，技術(shù)人員都有能力使性能改善的速度超過市場要求或能夠消化的性能改善速度。當產(chǎn)品特色和功能已經(jīng)超出了用戶的需求時，差異化也就失去了意義。從歷史上看，當發(fā)生性能過度供給時，破壞性技術(shù)的機遇也呼之欲出，然后沖擊成熟市場。從歷史經(jīng)驗來看，時刻與消費者的需求保持步調(diào)一致，這一點似乎難以做到。那我們不妨利用市場營銷計劃來營造新興市場，使消費者的需求能夠跟上技術(shù)人員所能提供的性能改善速度。
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