《目標》讀后感（通用15篇）

　　讀完一本經(jīng)典名著后，相信大家的收獲肯定不少，是時候?qū)懸黄�讀后感好好記錄一下了。你想好怎么寫讀后感了嗎？下面是小編為大家整理的《目標》讀后感（通用15篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　《目標》讀后感1

　　一本小說，一種管理思想——制約因素管理（TOC），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。

　　自己從本書看到的：

　　一、改革的動力。不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動選擇，而非主動的選擇，更中國哲學中的“窮則思變，變則通”相近；

　　二、改革的發(fā)起者。廠長，是一種自上而下的改革，如果領導沒有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒有領導力就沒有影響力，沒有影響力就沒有執(zhí)行力；

　　三、改革方法的來源。首先自己要有改變的念頭，當你有了這個念頭的時候，就會刻意的去尋找方法，也許在不經(jīng)意間那個方法就出現(xiàn)了。就像阿基米德發(fā)現(xiàn)浮力原理是在洗澡的時候，而發(fā)現(xiàn)苯環(huán)的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴。方法可以來源于一本書、一個培訓或者一個顧問等。本書中是作者在機場碰到的一個大學物理教授為其提供了TOC的方法；

　　四、團隊的執(zhí)行者。書中的執(zhí)行者團隊包括財務，生產(chǎn)，IE，調(diào)度等，整個團隊都面臨著失業(yè)的壓力，所以能夠開誠布公的談論所有的問題，并且能對討論的結(jié)果及時的執(zhí)行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結(jié)果很強的執(zhí)行力。

　　說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產(chǎn)品要經(jīng)過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產(chǎn)效率。教授決問題的過程：

　　1、明確目標。所以制造業(yè)的目標都是賺錢；

　　2、衡量工廠賺錢能力的指標。有效產(chǎn)出，庫存（原材料的采購成本），運營費用（加工費用）。所以要提高賺錢能力，可做的事情有：a、提高有效產(chǎn)出；b、降低運營費用和庫存（縮短周期，減少在制品）；

　　3、分析問題。在多工序生產(chǎn)中存在“依存關系”和“統(tǒng)計波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統(tǒng)的`產(chǎn)能。持續(xù)改善不是節(jié)約成本，而是要增加有效的產(chǎn)出。所以增加有效產(chǎn)出的流程：第一，找出系統(tǒng)的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。

　　4、思維方式。在工廠中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。

　　5、與精益生產(chǎn)的區(qū)別。精益生產(chǎn)力圖對整個流程的所有環(huán)節(jié)進行改善，而TOC注重于瓶頸的改善。

　　6、DBR。把開始進料的速度和瓶頸的生產(chǎn)速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。

　　《目標》讀后感2

　　從一個故事說起

　　故事的主人公叫羅哥，他經(jīng)營著一家效益很差的工廠。他的領導威脅他說，如果他不能在3個月內(nèi)扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關閉掉。同時，他的家庭也出現(xiàn)了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。

　　羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個過程中發(fā)現(xiàn)，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的'進度。于是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調(diào)整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著發(fā)現(xiàn)他慢是因為背包里面背滿了大家的食物，于是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接著整支隊伍按時到達了目的地。

　　羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的管理過程中。在生產(chǎn)完產(chǎn)品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產(chǎn)出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產(chǎn)過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因為它決定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產(chǎn)出的流量=市場需求。

　　過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現(xiàn)在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標簽，優(yōu)先生產(chǎn)，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產(chǎn)能，比如說錯峰安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產(chǎn)能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產(chǎn)周期（轉(zhuǎn)換、處理、排隊、等候等時間）。

　　經(jīng)過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。

　　管理的常識

　　在這本書中，最主要的方法論是TOC。即目標是什么，整個流程中的制約因素是什么。怎么樣解決它？

　　而鐘納是羅哥獲得轉(zhuǎn)變的“關鍵教練”。羅哥說：事實上，鐘納的功勞比我大，鐘納給我了所有的答案，我只不過是個執(zhí)行的機器而已。其實羅哥有點謙虛，鐘納給他的是問題，他引導羅哥去思考，自己去找到問題的答案。

　　在整篇文章的最后，作者提出了“當自己的鐘納”。

　　給我的啟示

　　這本書用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應鏈的邏輯。建議負責工廠管理的人員，可以閱讀思考。

　　羅哥在最開始的時候，也非常努力地運營著工廠，但是還是擺脫不了威脅被關閉的境地。思路很重要。

　　鐘納在教練羅哥的過程中，不是告訴他一二三四怎么做，而是用問題啟發(fā)他思考。于我而言，現(xiàn)在的我已經(jīng)放棄了有個師傅，能夠一步步地教我怎么做的階段，更多地是遇到問題，怎么樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個執(zhí)行的工具，這是不可能的。

　　溫水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當羅哥被威脅失業(yè)的時候，他才主動地去想辦法解決問題，轉(zhuǎn)換思路。一次又一次的危機，才是人生成長的動力。人就是要皮實點，轉(zhuǎn)危為安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒有一點自信。

　　人生就是一次一次地磨煉和成長吧！

　　《目標》讀后感3

　　去年我讀過的一本書《目標》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點體會：

　　書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

　　小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱�。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現(xiàn)狀，才能認清目標。

　　這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

　　在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度。”正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了�！�

　　任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調(diào)了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。

　　在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。

　　當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

　　但是，當燃眉之急的問題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的'問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。

　　《目標》一書的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

　　在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實際的原則。好的理論只有聯(lián)系實際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

　　《目標》讀后感4

　　這本書剛開始我以為是一本理論書，因為這本書我是無意中看到借回來的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒有固定的一個目標，我總是隨心而欲，每次都是當發(fā)生什時候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。

　　但讓我很意外的是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書。或許，這給了我一個啟示，往管理方面走……

　　《目標》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“TOC制約法”。通過對工廠實施TOC之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

　　身為物理學家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學法則及邏輯推理的思維方法應用于企業(yè)管理，獨創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”，并以此寫下了一系列企管小說，現(xiàn)已風靡全球。

　　這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術及管理訓練的廠長，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的'心路歷程，找出行動與結(jié)果的因果關系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡單到接近常識的解決復雜管理問題的方法。

　　就是因為有了一個目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來；同時，羅哥面臨著另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……

　　營救工廠，挽會愛妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執(zhí)著，挽救了他的家。平時我們或許沒留意細節(jié)，每件事都是從細節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題……

　　這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書，你就會發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了……

　　《目標》讀后感5

　　小時候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標；讀書時，成績優(yōu)異是我們的目標；大學畢業(yè)，找到好工作是我們的目標…每個人，每個階段都會有不同的目標。目標是我們的指南針。對于我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對于企業(yè)，目標更為重要，企業(yè)目標影響著一切的運作，影響著企業(yè)的生死存亡。

　　而以色列物理學家高德拉特·科克斯所編著的《目標》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標，怎樣才能達到目標。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也讓我們從中對自己人生的一個深刻體驗。

　　小說主人公羅哥是一個美國小鎮(zhèn)上的一個快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個自己工作了近15年的'工廠，他心酸至極，即使負載累累，并且只有三個月的挽救機會，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機會遇到大學時代的物理學教授鈡納，鐘納對其進行了一些建議。

　　羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費時間，盡可能地一直進行生產(chǎn)。因為瓶頸的產(chǎn)能決定了整個系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當于整個系統(tǒng)浪費了一個小時。接著根據(jù)瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運行一段時間并取得可觀的成績。雖然后來有新的問題產(chǎn)生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。

　　為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個月時間內(nèi)將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個小說告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論，TOC是關于企業(yè)應作哪些變化以及如何最好地實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實現(xiàn)過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。

　　在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，約束理論認為企業(yè)的目標就是取得更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運營費用。而這一個被譽為「簡單而有效的常識管理」，世界各國數(shù)以千計的先進企業(yè)正成功運用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。

　　作為一名物理學家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎么被層層剝皮，進而發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵點在什么地方，TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答TOC問題的能力。TOC的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。

　　《目標》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營運費用。從而衡量生產(chǎn)中的問題，從這個角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營運費用，增加有效產(chǎn)出。很多時候問題是內(nèi)部是一個龐雜的系統(tǒng)，有很多小問題構成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關系，先后的因果關系等。

　　再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考，摸索，假設，以行動印證，最后找出答案。每次羅哥請教鐘納，其實鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠足時從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。

　　最后是羅哥他能夠跟下屬進行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻，這點也是非常驚人的。

　　小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告訴我們企業(yè)的目標該是什么？如何利用TOC？怎樣達到自己的目標？其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世著我們?nèi)松�的目標，怎樣達到自己的目標。很多時候，沒有目標的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關系，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生TOC，一步一步踏踏實實地實現(xiàn)自己的目標。

　　《目標》讀后感6

　　《目標》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鐘納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會如此反常態(tài)的咀嚼這本書呢？因為這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發(fā)展的感覺，最后看完了也頗有感覺。

　　一開始羅哥的工廠的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。

　　一．仔細思考，了解現(xiàn)狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現(xiàn)狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

　　二．找到目標。鐘鈉在上機之前還在問他目標是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標究竟是什么。企業(yè)生存下來是需要花錢的，而開創(chuàng)企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業(yè)存在的目標就是賺錢。這里面談到三個方面：有效產(chǎn)出，整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。

　　三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。在有了目標之后，仔細思考，認清現(xiàn)狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點：絕對不浪費瓶頸的產(chǎn)能；減輕瓶頸的.負擔。

　　四．持續(xù)改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便于執(zhí)行。

　　五．處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們?nèi)フ{(diào)整。其實目標中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

　　六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節(jié)里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現(xiàn)實生活中我們又何嘗不是呢？

　　最后我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內(nèi)給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。

　　《目標》讀后感7

　　對于“目標”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象�！澳繕恕笔敲總�人激勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對于“目標”二字又有了新一層的理解。

　　本書的作者是以色列物理學家、企業(yè)管理大師艾利.高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創(chuàng)造者，《目標》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標。

　　本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什么是我們企業(yè)的目標？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場占有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營成功的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標，也就是說，沒有“賺錢”這個目標的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場占有率，再先進的設備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的`根基。厘清了目標，企業(yè)還要解決價值流中的瓶頸因素，并一直為實現(xiàn)目標而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車是日本全經(jīng)濟的風向標，也是日本經(jīng)濟發(fā)展的引擎，據(jù)2014年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，囊括保時捷等高檔車的大眾集團的單臺汽車利潤率僅為豐田的56%，是什么創(chuàng)造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學院的學者們歷時五年，經(jīng)過廣泛的調(diào)查研究，終于得出結(jié)論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶的立場上審視價值流，排除浪費，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供給側(cè)改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結(jié)構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。

　　縱觀我們的許多企業(yè)，在龐大的市場占有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關系，以大成本推動大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。

　　更為難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動游戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學，幫助我們找到目標，找到我們的企業(yè)為什么而運轉(zhuǎn)；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關鍵點；找到方法，找到解決問題的一系列連動機制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這么多事情沒有做好，才會讓目標完成的稀里糊涂。目標完成，絕不是靠運氣！

　　如果您想了解關于《目標》更多的事，推薦看看這本書，確定一個正確的目標，用正確地方法去完成目標，創(chuàng)造事業(yè)和人生的雙贏！

　　《目標》讀后感8

　　這是艾利﹒高德拉特博士用小說的口吻、構架來敘述說明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題”的一本企業(yè)管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們闡明了簡單有效的企業(yè)管理知識。

　　“晴天霹靂”，故事的開篇是由一個麻煩開始的。

　　羅哥是一個瀕臨倒閉工廠的廠長，非常不喜歡事業(yè)部副總裁皮區(qū)這個同事的做派，更加不歡迎他到廠子里來的，而事實上皮區(qū)的到訪也確實給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個麻煩開始，工廠的一系列問題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運營良好的工廠，有技術、有最好的數(shù)控機床、有機器人、還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，積極向上，上下級關系也不錯；生產(chǎn)材料沒有問題，市場也確實需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個工廠，卻因為混亂的管理狀態(tài)，無序的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長的交貨周期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處于一種很危險的狀態(tài)。直到今天，這個他不喜歡的事業(yè)部副總裁皮區(qū)的到來，給了他一個三個月的期限：“如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠”。才迫使他停下來，仔細思考到底如何解決問題。（也許我們的生活也只是少了一個“三個月的期限”，所以，保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。感應一下危機，重新審視一下自己的目標，想想該怎么辦，我們會過得更好）。

　　羅哥在老師鐘納的幫助下，找到所有企業(yè)的基本目標，即賺錢，所謂采購的成本效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場占有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已（課上餐飲店的事例，其實我們要解決的也是這個問題即把該賺的錢賺回來，企業(yè)最終的目的是賺錢）。

　　羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括：

　　1、有效產(chǎn)出；

　　2、存貨；

　　3、營運費用；三個指標。

　　羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結(jié)到對這三個指標的影響。鐘納還告訴羅哥，生產(chǎn)過程中并存著“依存關系”和“統(tǒng)計波動”兩個現(xiàn)象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關系和統(tǒng)計波動的影響。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了階段性的勝利。接下來，由于過度專注瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們有進一步進行了多項改革，最終打造工廠成為事業(yè)部，而羅哥也成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個優(yōu)秀的主管，管理好整個事業(yè)部，他和同事總結(jié)扭虧為盈的經(jīng)驗，并將之概括成流程步驟：

　　步驟一，找出系統(tǒng)的瓶頸。

　　步驟二，決定如何激發(fā)瓶頸的潛能。

　　步驟三，其他的一切配合上述決定。

　　步驟四，瓶頸松綁。

　　步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。

　　他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：

　　1、應該改變哪些事情？

　　2、要朝什么方向改變？

　　3、要如何改變？

　　整部小說脈絡分明，有危機，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉(zhuǎn)的'起伏。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點：

　　首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鐘納用了三個不同于會計體系的指標：有效產(chǎn)出，存貨，營運費用，來支撐企業(yè)管理的目標。這三個指標涵蓋了企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)及運營活動中的所有項目。書中的事業(yè)部管理者一直強調(diào)低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加準備時間，在現(xiàn)有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因為它為企業(yè)所有，并會給企業(yè)帶來收益，但是書中卻將之化為債務，細想之下這種觀點很有道理。所以，本書顛覆了一些我們本以為是真理的觀點。

　　其次，很多復雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實并不平常。在企業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團隊，甚至為個人定下了很多目標：采購物美價廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實，企業(yè)的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是普通大眾都明白的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現(xiàn)目標的手段罷了。另外，在小說的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結(jié)論是：歸根結(jié)底，企業(yè)管理中錯綜復雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識。

　　再次，老師鐘納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質(zhì)，使之在以后的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。

　　最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因為自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團隊的力量，才能讓工廠扭虧為盈。

　　總言之，《目標》是一本很有價值，很值得一讀的書。讀這本書，給我最大的收獲就是如何管理、思考以及向目標進發(fā)。這對我的生活，學習以及以后的工作都會大有裨益。

　　《目標》讀后感9

　　這是本關于管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。

　　首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。

　　其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產(chǎn)出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的`變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調(diào)控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制了這些要素，目標才會離你更接近。

　　最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責�！币粋�真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。

　　《目標》讀后感10

　　我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之后發(fā)現(xiàn)其實并不是以前所想象的那樣。

　　賺錢是企業(yè)的目標，有效產(chǎn)出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產(chǎn)過程的目標又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據(jù)工程能力負荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預測可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期。客戶需求的產(chǎn)品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產(chǎn)品的種類，預測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。

　　如何解決瓶頸問題呢？

　　1.擴大瓶頸工程的聯(lián)系點。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的'方向；

　　2.根據(jù)工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。

　　3.解決瓶頸問題后要進行總結(jié)。通過對瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；

　　在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節(jié)：

　　1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

　　所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn)；

　　2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

　　正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

　　3、通過改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度。

　　對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。

　　4、合理地進行排產(chǎn)。

　　根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時拉動。

　　5、編排作業(yè)計劃時考慮瓶頸工程的資源。

　　涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據(jù)瓶頸工程的負荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，接下來再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。

　　人生本來就處于錯綜復雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產(chǎn)的目地�！赌繕恕窞榻鉀Q瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

　　《目標》讀后感11

　　《目標》一書是由以色列物理學家高德拉特以小說的形式寫的一本企業(yè)管理類的小說，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產(chǎn)效率低下等問題時，如何在物理學家鐘納的指引下，通過與自己的團隊一起努力，發(fā)揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，并提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，最終轉(zhuǎn)虧為盈的故事。看的雖然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業(yè)管理的著作。

　　首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)目標的因素并不是系統(tǒng)的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之為“瓶頸”的個別資源。約束理論認為，系統(tǒng)中的每一件事都不是孤立存在的，一個組織的行為由于自身或外界的作用而發(fā)生變化，盡管有許多相互關聯(lián)的原因，但總存在一個最關鍵的因素。找出制約系統(tǒng)的關鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的'藝術就在于發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)化這些瓶頸，或使它們發(fā)揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進瓶頸，使系統(tǒng)（企業(yè)）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠足，然后運用邏輯推理來玩火柴的游戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的，也為此做了更加形象，有力的解釋。

　　忙碌并不代表有效率。忙碌有時只是一種表面現(xiàn)象，和效率沒有必然的聯(lián)系。只有在明確了目標之后，伴以專注和堅持的精神，以及不斷改進和創(chuàng)新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通過現(xiàn)實證明了，只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，企業(yè)整體必然會有最大改進的觀點是不正確的。所以，單單個別改進每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違，必須集中有限的資源用在整個系統(tǒng)的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實用性。

　　羅哥雖然是在鐘納的指引下渡過了難關，但他本身也是個優(yōu)秀的領導者。生產(chǎn)線是一個龐大的系統(tǒng)工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業(yè)績了。但是羅哥善于借助手下的力量，善于溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來拯救工廠，找出問題的本質(zhì)。也正是因為有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。

　　本書中傳達的并不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時告訴我們作為一個企業(yè)的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什么方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善于處理職場中的人際關系，平衡好上下級關系，更要平衡好事業(yè)與家庭的關系。

　　《目標》讀后感12

　　最近看了一本入門的管理書籍——高德拉特寫的‘目標’，本來就是因為它像小說一樣的文風才決定看一看的`，太嚴肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家（不會就我一個人吧）都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實能引發(fā)很多思考。

　　內(nèi)容并不復雜，讀到1/3的地方就想放棄，因為覺得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠不是短板理論這么——不能說簡單，應該是不容易被忽視或不像看上去那么簡單，說話真累。

　　無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花�。�

　　《目標》讀后感13

　　《目標》是一本企業(yè)管理小說，其作者高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。因為運營管理最典型的代表就是制造業(yè)，因此《目標》為讀者設置一個場景，就是一個頻臨倒閉的制造業(yè)的一個工廠。

　　作為工廠廠長的主人公羅哥正在為了工廠的生存而焦頭爛額。這個工廠的主要問題出在生產(chǎn)流程上，產(chǎn)品經(jīng)常是沒有在規(guī)定的時間內(nèi)出廠，而且有些定單最長的耽誤了差不多六個月，工廠的經(jīng)營每況愈下，上司給羅哥三個月的期限如果工廠不見好轉(zhuǎn)就要關閉工廠。羅哥在這種情況下想起了他的大學物理教授鐘納，于是打電話向教授請教。在鐘納教師的引導下，羅哥終于拋棄過去單純把降低成本作為工廠經(jīng)營目標的錯誤觀念，轉(zhuǎn)而把目標轉(zhuǎn)移到盈利上來。之后，在這一目標的引領下，羅哥發(fā)現(xiàn)了工廠生產(chǎn)流程中存在的瓶頸，并且找到了解決瓶頸的方法。最后，羅哥挽救了工廠并獲得了提拔，并且他原來岌岌可危的家庭生活也獲得了新生。

　　作為一本小說，《目標》的情節(jié)設置和人物刻畫也是相當完整的，主人公的工作和家庭是推動情節(jié)發(fā)展的兩條線索，小說里的許多人物我們也很容易的就能在身邊找到原型，因此讀起來相當親切。當然，《目標》最突出的貢獻就在于它以淺顯易懂的方式講述了一個管理思想，并且這一思想不是簡單的灌輸給讀者，而是以主人公羅哥的角度出發(fā)，解決了一個又一個相關聯(lián)的問題，使讀者帶入其中，與作者互動，有一種自己解決了問題的感覺，自然而然的接受了作者的思想。

　　一是要辨別真正的常識是什么。

　　書中鐘納教授將問題層層分解，最后我們發(fā)現(xiàn)問題的答案往往只是我們所知道的常識，但是這些常識卻被其他一些似是而非的'常識所掩蓋。很多時候看問題的角度非常重要，人們往往從定勢思維去看一個問題，習慣于人云亦云，無法看出問題真正的起因。書中打破了人們注重成本和生產(chǎn)效率的舊觀念，提倡應該更關注有效產(chǎn)出、存貨和營運費用。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)比以前更加關注盈利能力和現(xiàn)金流，證明了這一思想的正確性。

　　二是要設定正確的目標。

　　在書中，鐘納向羅哥問的第一個問題就是“工廠的目標是什麼？”。在書中，工廠的員工很辛苦的工作甚至加班，管理階層大量的運用正確的企管知識在進行管理，注重提高機器運轉(zhuǎn)率，以大批量生產(chǎn)或采購原料來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等等，但是這些看似能提高生產(chǎn)效率的正確的做法，卻導致了工廠的危機。其原因就在于一開始設定的目標是錯誤的，導致了后面的工作做得再好也沒有用，反而越做越錯。當羅哥在鐘納的幫助下找到了工廠真正的目標之后，才使得工廠的經(jīng)營向好的方向發(fā)展。

　　三是要善于發(fā)現(xiàn)并打破系統(tǒng)的瓶頸。

　　系統(tǒng)中的瓶頸決定了系統(tǒng)的可能產(chǎn)量，因此要提高系統(tǒng)的產(chǎn)量必須從瓶頸入手。首先，是找出系統(tǒng)的瓶頸，然后充分利用瓶頸，由非瓶頸配合瓶頸，如果在原有的體系里無法進一步對瓶頸進行利用時，就要打破瓶頸，之后再去尋找下一個瓶頸，從而實現(xiàn)持續(xù)不斷地改善。

　　書中舉的例子是生產(chǎn)線上的有形的瓶頸，但是其實瓶頸也可能是無形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，無形的瓶頸比有形的瓶頸更難以發(fā)現(xiàn)，也更需要我們發(fā)現(xiàn)。無論是有形的還是無形的瓶頸，都是因為長期的習慣惰性形成的，使得人們往往視而不見，因此我們必須不斷追求變革創(chuàng)新，努力打破一個個的瓶頸。

　　四是要有整體觀念。

　　為了解決復雜的問題，我們通常習慣把問題加以分解，把一個完整的流程拆分為零散的部分，然后分配人員各自負責一部分。這雖然能夠使復雜問題容易處理，但是卻使得各部分只關注自己的任務，而不了解這一部分工作對全局的意義所在，有時候局部最優(yōu)的決策反而會影響整體績效，導致組織內(nèi)部的沖突。比如保險公司過于注重推銷人員對招攬新客戶的考核，導致推銷人員不注重維護老客戶，造成老客戶大量流失，反而影響了公司的盈利。

　　五是要建設優(yōu)秀的團隊。

　　書中的羅哥其實也是幸運的，因為他手下有一支優(yōu)秀的管理團隊，能幫助他做出正確的決策。起初，工廠的管理層也是為了趕進度加班加點，焦頭爛額，大部分的會議都只是處理緊急情況。但是，在羅哥做出了新的決策之后，管理團隊雖然有一些疑慮，但是并沒有對此進行抵觸，而是迅速進行了改革，擺脫了這種情況。之后他們能夠互相啟發(fā)，各個部門的成員從各自不同的領域為工廠改革出謀劃策，一旦確定方向，就立即付諸行動，最后，當改革成功之后，他們又能夠提出各自的繼續(xù)鞏固和完善系統(tǒng)的方向，并主動要求承擔責任。所以，人是最寶貴的資產(chǎn)，一個熱愛自己的組織，熱愛自己的工作的團隊是做好工作的基礎。反觀許多公司變革失敗，其原因就在于組織內(nèi)部成員互相推諉牽制，爭奪私利，而不是從大局出發(fā)思考問題。

　　六是要做好溝通。

　　要進行變革進必須得到各個利益群體的支持，所以就必須進行有效的溝通。羅哥為了挽救工廠采取了新的措施，分別爭取到了工會、管理人員、上司等的支持，否則他只憑一己之力是不可能扭轉(zhuǎn)局面的。另外，羅哥與妻子茱莉的婚姻危機也是借由溝通而解決的。一開始茱莉抱怨與丈夫聚少離多，后來因為缺少丈夫的關愛而離家出走，直到最后他們加強了兩個人之間的溝通，婚姻才得以繼續(xù)。

　　我們身邊的一些公司確實存在著書中提出的一些問題。比如組織內(nèi)對員工的考核過于重視完成工作量，卻無法將員工的工作與組織的目標統(tǒng)一起來，員工們工作負荷很大，整天忙于完成工作量，即喪失了工作的激情和發(fā)展的積累，又無法保證工作的質(zhì)量和良好的客戶關系。雖然表面上工作的成果一年比一年大，但是組織真正的目標卻沒有完成實現(xiàn)，因為組織的瓶頸不在于具體的工作而在于組織的發(fā)展思路和政策。因此組織的決策者應該應該從長期發(fā)展的角度來制定組織目標，改變這種追求單一工作量增長的考核模式，更加注重人的發(fā)展，從而為組織的長期發(fā)展奠定良好的基礎。

　　《目標》雖然是寫給決策者看的，但是一般讀者看完仍然會有所收獲，因為《目標》里的思想，不只是能用于生產(chǎn)流程，對平時的工作和生活同樣有著指導意義�，F(xiàn)在大家都忙著工作，忙著過日子，有時候往往忘記了生活真正的目標是什么。人生目標和工廠不一樣，不能只是賺錢，而是要創(chuàng)造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面臨的問題有很多，平均分配力量去解決是不行的，而是必須集中力量解決瓶頸問題，如果瓶頸問題沒有得到解決，就會影響整個人生進程。解決好人生瓶頸，才能順利的實現(xiàn)創(chuàng)造美好生活這一人生目標。

　　當然，《目標》一書也有一些缺點，比如情節(jié)簡單、假設前提太多（主人公是廠長、產(chǎn)品不愁銷售），為了突出問題而有些脫離實際，也沒有涉及生產(chǎn)中其他問題（比如創(chuàng)新、人力資源等），一些思想在現(xiàn)在看來比較落后（比如現(xiàn)在企業(yè)更加關注的不是資產(chǎn)負債表而是利潤和現(xiàn)金流），但是瑕不掩瑜，《目標》仍然是一本很值得一讀的好書。

　　《目標》讀后感14

　　花了差不多一周的時間快速的讀完了這本書，這本書的題材是小說，與它同種類的管理學書籍相比顯得有極強的趣味性，然后也沒有空洞的講什么高深理論，而是以羅哥的經(jīng)歷為主線闡述了作者獨的“TOC制約法”，我主要分為；兩個部分來講述一下我對這本書的一些感想。

　　首先先是對本書的一個概況。這本書以小說為題材，具有很強的吸引力和趣味性。開頭的困境——羅哥經(jīng)歷事業(yè)和家庭的雙重打擊，工廠面臨倒閉，媳婦茱莉各種抱怨，還要面臨接踵而來的各種難題。中間的嘗試——羅哥聽取鐘納的建議，想辦法回答他的問題，然后自己做出各種改進嘗試。最后的成功——羅哥從荒野探險、火柴游戲和鐘納和同事的交談中，找到了拯救工廠的方法，同時也挽回了愛妻，最后也成為了自己的鐘納（即p387頁提出的改進什么、朝什么方向改進、如何改進），知曉了如何管理事業(yè)部。

　　首先是非管理的部分，我得出了這幾點：

　　1.在家庭和工作上取得平衡狀態(tài)，不要貶低家庭之于一個人的地位。

　　2.對生活中的困境要時常思考改善之法。

　　3.科學十分貼近于生活。它沒有一直置于象牙塔之內(nèi)，似乎離我們十分遙遠，它其實滲透于生活的方方面面。

　　常識和目標的重要性和價值。

　　至于在管理學上的一些感想，我雖然修過管理學但是還是沒有一些多么深入的了解，我就談一下我所收獲得吧。

　　1.正確明確的目標之于管理的重要性。

　　我們才接觸經(jīng)濟學，便被告知了企業(yè)運行的目標便是為了獲得利潤的最大化，殊不知這也是經(jīng)過不斷的探尋才被認可的。例如羅哥他們才開始便把企業(yè)目標認為是：采購發(fā)揮成本效益、雇傭好的人才等等（書44頁）。最后經(jīng)過他們團隊的頭腦風暴才得出賺錢是企業(yè)的目標，這也引領了后來的改革，說明了明確正確的目標的重要性。

　　2.盈利的重要之處在于增加有效產(chǎn)出、減少存貨和營運費用。

　　這個也是羅哥在鐘納的提問之下找到的，價值性十分之高。這是在荒野探險和火柴游戲中被羅哥發(fā)現(xiàn)的（書111頁到143頁）。制約大家大家完成目標的可能是中途的一個環(huán)節(jié)未達目標預定的值。我覺得這一點在我們的游戲中（Gsim、啤酒游戲和漢堡游戲）也得到了體現(xiàn)。銷售出去了我們才能得到收益，故我們盡量在結(jié)束賣出我們已經(jīng)生產(chǎn)的所有商品即增加有效產(chǎn)出，使中間環(huán)節(jié)的商品數(shù)的剩余量盡可能的降到最低和不要輕易移動準備時間過長的機器等等即是降低運營費用，計算所需要的原料即是減少成本和營運費用。這些也是追求利潤最大化目標中需要做的。

　　3.約束理論：生產(chǎn)中一些薄弱環(huán)節(jié)制約了整個環(huán)節(jié)的產(chǎn)量產(chǎn)出。

　　例如羅哥在書中所找出的瓶頸環(huán)節(jié)NCX-18和熱處理系統(tǒng)等等，都制約了整個系統(tǒng)的產(chǎn)量產(chǎn)出。漢堡游戲中的烘焙環(huán)節(jié)和gsim中的藍色機器皆為瓶頸環(huán)節(jié)，制約了整個系統(tǒng)的產(chǎn)出。

　　4.整體觀念。將復雜的問題加以分解，將完整的流程分解成零散的.基礎的個體。

　　這個在羅哥他們嘗試簡化問題時有提出（書332頁）。例如雷夫在提出元素周期表的發(fā)現(xiàn)過程中。

　　5.做好溝通，對改革之處要再三思量。

　　這我覺得是羅哥做的較好的地方，但是還是在最后他要升職的的出現(xiàn)了一些問題。

　　6.就是辨別清真正的嘗試是什么，敢于打破一些錯誤的觀點和想法，對于權威想法敢于挑戰(zhàn)。例如劉梧對利益的評價方法的改善。

　　這本小說用蘇格拉底式的提問方法，只問問題，不直接給出答案，而是要靠自己的不斷探尋來尋找答案。和后來羅哥所發(fā)現(xiàn)的先提出一種假設，然后通過提出各種可能的緣故然后進行一一驗證相符，這也是重要的驗證科學試驗方法的一種。最后體現(xiàn)出了TOC的先進性，不過這個分析也有一些不足，如沒有創(chuàng)新。這就是我的全部感想了。

　　《目標》讀后感15

　　迎接新時代，總公司做出了"交通強國，鐵路先行"的戰(zhàn)略部署，向200萬干部職工發(fā)出了奮勇先行的動員令。鐵路必須率先實現(xiàn)現(xiàn)代化，為決勝全面建成小康社會，進而為全面建設社會主義現(xiàn)代化國家提供有力支撐。每名鐵路人都要發(fā)光、發(fā)熱，戮力同心，奮勇向前！

　　新的發(fā)展背景下需要新的技術裝備作為支撐，科技創(chuàng)新始終是我們這一代人努力的方向。我們擁有完全自主知識產(chǎn)權的"復興號",制定了自己的行業(yè)標準，它擁有更低的噪音，更平穩(wěn)的制動，給旅客帶了更舒適的乘車體驗。鐵路工程建造技術繼續(xù)保持著世界領先的水平，不久的將，無人駕駛，北斗定位，G通信等先進技術與鐵路技術融合，將會使鐵路運輸更加安全高效。國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，必將驅(qū)動中國鐵路實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　"向安全要效率，向安全要效益",安全始終是鐵路運營的`主題，是發(fā)展之"本"雖然據(jù)統(tǒng)計我國的鐵路各項安全指標優(yōu)于大多數(shù)國家，但安全之路任重而道遠。鐵路總公司把安全作為推動鐵路高質(zhì)量發(fā)展的最有力保障，中國鐵路的安全可靠、行穩(wěn)致遠，必將成為領先世界的最強實力。也許我們沒親歷過安全事故，但每一條安全規(guī)都是鮮血和淚水換的，無視規(guī)作業(yè)就是對生命的不負責！身為現(xiàn)場人員更應該有"如履薄冰"、"如臨深淵"、"如坐針氈"的危機感，居安思危才能有備無患。

　　作為剛?cè)肼凡痪玫哪贻p大學生，首先要把"交通強國，鐵路先行"作為我們前進的精神力量，貫徹集團公司、段提出的各項要求，落實好每日的工作任務，對于自己負責的工區(qū)事項、管理的設備做到心中有數(shù)，時刻把安全放在心中，發(fā)揮黨員的模范帶頭作用，在工作生活上熱心幫助同事謀求共同提高。把母校"竢實揚華，自強不息"的校訓融入到自己的靈魂里，不必過于追求職場上華而不實的東西，一步一個腳印走好眼前的路。

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