《賦能》的讀后感（通用11篇）
讀完某一作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編收集整理的《賦能》的讀后感（通用11篇），希望對大家有所幫助。
《賦能》的讀后感1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負(fù)責(zé)人，但每個負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標(biāo)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體的質(zhì)量和進度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現(xiàn)個人成長和團隊目標(biāo)。
《賦能》的讀后感2
通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。
《賦能》的讀后感3
正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的信息，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，就把自己陷入被動、把團隊推上風(fēng)口浪尖。
“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。
當(dāng)然，賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認(rèn)知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。
給團隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團隊的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。
但現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團隊成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。
《賦能》的讀后感4
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團隊的運作方式，當(dāng)回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達(dá)到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測試—再次修復(fù)—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
《賦能》的讀后感5
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
團隊目標(biāo)決定個人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團結(jié)到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應(yīng)。共享意識是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰(zhàn)斗力。
《賦能》的讀后感6
1、“賦能“含義
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對能力，使團隊確立共同的目標(biāo)，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
02、“賦能“團隊
談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。
03、個人感悟
作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。
《賦能》的讀后感7
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
1、世界存在不確定性，需學(xué)會適應(yīng)新變化
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的`變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
2、團隊需達(dá)到全面信息共享
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時�？雌饋硇屎艿停髡邊s認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
4、團隊中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色
傳統(tǒng)的團隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
《賦能》的讀后感8
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實現(xiàn)個人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。
《賦能》的讀后感9
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。
賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
《賦能》的讀后感10
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強的團隊?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強團隊?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應(yīng)了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)�！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團隊組成的大團隊，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當(dāng)然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時應(yīng)對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點�？偠灾覀兠媾R的形勢更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應(yīng)萬“變”，實現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實際來領(lǐng)導(dǎo)推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動,達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導(dǎo)并推動達(dá)成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實業(yè)夢想的重要責(zé)任。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊?wèi)?yīng)對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。
《賦能》的讀后感11
正如書的名字——賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當(dāng)前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。
當(dāng)然，賦能并不是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團隊目標(biāo)的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認(rèn)知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。
給團隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。
現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
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