《競爭戰(zhàn)略》讀后感
細(xì)細(xì)品味一本名著后，大家心中一定有很多感想，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。你想知道讀后感怎么寫嗎？下面是小編收集整理的《競爭戰(zhàn)略》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《競爭戰(zhàn)略》讀后感1
取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益（operational effectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手。 幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭（zero-sum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。
所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點(diǎn)，一是基于種類的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。
在對定位進(jìn)行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。
然而，選擇一個獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。
因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。
定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動，而且還決定各項(xiàng)活動之間如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimization of effort）。
在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項(xiàng)活動形成的整體系統(tǒng)（entire system）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運(yùn)營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。
現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱。
在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨(dú)特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。
制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立配稱關(guān)系。
改善運(yùn)營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運(yùn)營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動之間的配稱性。
《競爭戰(zhàn)略》讀后感2
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹�，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋耍皇且驗(yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因?yàn)榈统杀�，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
《競爭戰(zhàn)略》讀后感3
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境;戰(zhàn)略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。
一、“一般分析技巧”的學(xué)習(xí)心得
本書第一篇是基于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的分析，建立了競爭戰(zhàn)略制定的分析基礎(chǔ)。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產(chǎn)業(yè)之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產(chǎn)業(yè)或某個企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析。因此，在利用本書作為戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)時，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，分析自己所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況及將來趨勢，進(jìn)而分析該企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的定位與優(yōu)勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業(yè)的戰(zhàn)略方針。此外，本書的指導(dǎo)思想還可以用于幫助個人的發(fā)展，如分析自身的外部競爭環(huán)境與內(nèi)部自身的優(yōu)劣勢等，從而制定出長遠(yuǎn)目標(biāo)以鞭策自身的發(fā)展。
正如書中所說：“形成競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。”盡管相關(guān)環(huán)境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經(jīng)濟(jì)的因素，但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略，所以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。產(chǎn)業(yè)外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因?yàn)橥獠孔饔昧νǔＳ绊懼a(chǎn)業(yè)內(nèi)部的所有企業(yè)。因此，關(guān)鍵在于這些公司對外部影響的應(yīng)變能力。
一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運(yùn)氣”。相反，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。這點(diǎn)可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應(yīng)商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業(yè)的最終利潤能力。當(dāng)然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發(fā)生變化;這些作用力隨產(chǎn)業(yè)不同而強(qiáng)度不同。
從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業(yè)，其五力模型忽視了政府或國際貿(mào)易組織在驅(qū)使行業(yè)競爭方面的作用。其他相關(guān)書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現(xiàn)實(shí)社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿(mào)易組織等對企業(yè)參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，似乎更應(yīng)該考慮政府在市場競爭中的宏觀調(diào)控作用。因此，企業(yè)為了更好地參與市場競爭，應(yīng)密切關(guān)注政府，經(jīng)常地研究政府的產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)政策、財政金融政策等。例如物流業(yè)被規(guī)劃為國家十大振興產(chǎn)業(yè)之一，這對中國物流業(yè)的'發(fā)展帶來很大的機(jī)遇，同時也存在挑戰(zhàn)。
波特在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析中指出了可能在產(chǎn)業(yè)競爭中產(chǎn)生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產(chǎn)業(yè)中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產(chǎn)業(yè)競爭特點(diǎn)的關(guān)鍵性結(jié)構(gòu)特征。這就是分析注意力和戰(zhàn)略注意力應(yīng)該著重關(guān)注的地方。每個產(chǎn)業(yè)都有自身的特點(diǎn)，且在同一行業(yè)中的不同企業(yè)其面臨的關(guān)鍵競爭因素不盡相同，如發(fā)展成熟的企業(yè)與新進(jìn)入者所面臨的競爭因素并不相同，發(fā)展成熟的企業(yè)可能已經(jīng)形成品牌戰(zhàn)略，而新進(jìn)入者要采取相應(yīng)的措施突破進(jìn)入壁壘，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從而在市場競爭中獲得一席之地�！爸褐�，百戰(zhàn)不殆�！比魏纬晒Φ钠髽I(yè)都是在不斷的分析自身的優(yōu)劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進(jìn)行分析。書中并沒有明確指出誰是企業(yè)的競爭對手，因?yàn)榫唧w的企業(yè)應(yīng)具體分析。要想對競爭對手進(jìn)行更深層次的分析需要有大量數(shù)據(jù)，而大部分?jǐn)?shù)據(jù)不經(jīng)過一番努力是難以得到的。因此要系統(tǒng)地收集競爭對手未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力這四要素的相關(guān)信息，有些競爭對手未來的目標(biāo)是將來在市場上起到領(lǐng)先的地位，有些則是把目標(biāo)放在技術(shù)革新上;有些企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是為未來目標(biāo)做奠基的，而有的企業(yè)將會采取與現(xiàn)在相反的戰(zhàn)略。
在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因?yàn)槭袌鲂盘栔敢粋�競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達(dá)了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰(zhàn)略。因此，發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。
毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點(diǎn)，即對市場信號太多的注意是一種與生產(chǎn)相矛盾的精力分散。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。
雖然可以想象出一種情況，即高級領(lǐng)導(dǎo)都集中精力于各種信號，以致忽視了經(jīng)營管理和取得有力的戰(zhàn)略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰(zhàn)略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設(shè)。市場信號可能極大地增加企業(yè)對競爭者的了解，并因此而增強(qiáng)這些假設(shè)的準(zhǔn)確性�！盁o視市場信號就等于無視全部競爭者�！睆默F(xiàn)實(shí)企業(yè)來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業(yè)所采取的戰(zhàn)略就可能毫無意義。
二、基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
在學(xué)習(xí)了一般分析技巧后，現(xiàn)在基于以上分析技巧來對重要的產(chǎn)業(yè)環(huán)境類型進(jìn)行更具體的戰(zhàn)略分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境在諸如產(chǎn)業(yè)集中程度、產(chǎn)業(yè)成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰(zhàn)略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎(chǔ)，書中提出了五種重要的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析討論，其中有零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)、衰退型產(chǎn)業(yè)以及全球性產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略分析。
下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業(yè)進(jìn)行分析：
近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國空調(diào)市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調(diào)銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計(jì)劃。而隨著人們消費(fèi)需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場的主流產(chǎn)品。由于市場傳播機(jī)制日益完善，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢。
三巨頭稱霸空調(diào)市場
在如今的空調(diào)市場上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強(qiáng)的實(shí)力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強(qiáng)大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列�，F(xiàn)著力分析海爾的競爭戰(zhàn)略：
海爾國際化品牌形象的樹立
中國家電行業(yè)中大多企業(yè)都在講品牌戰(zhàn)略，但是只有海爾真正將品牌作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質(zhì)量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰(zhàn)。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點(diǎn)：服務(wù)和創(chuàng)新。
1、 真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)
海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質(zhì)量的服務(wù)”。海爾的售后服務(wù)可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點(diǎn)從海爾服務(wù)的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話——消除客戶的煩惱;24小時服務(wù)到位——控制客戶的煩惱;及時上門服務(wù)——解除客戶的煩惱;實(shí)施五個一工程——帶走客戶的煩惱。五個一服務(wù)工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。
2、創(chuàng)新提升品牌價值
海爾產(chǎn)品的創(chuàng)新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創(chuàng)新，即不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創(chuàng)新。
海爾創(chuàng)牌成功的關(guān)鍵就是從始至終關(guān)注著消費(fèi)者對空調(diào)使用的潛在需求。2007年，在權(quán)威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調(diào)“08奧運(yùn)風(fēng)”以創(chuàng)造A級空氣質(zhì)量為基礎(chǔ)，憑借創(chuàng)新“自清掃”專利技術(shù)，自動清掃過濾網(wǎng)，持續(xù)刷新空氣品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產(chǎn)品，贏得了評委會高度評價。
海爾空調(diào)不僅在中國市場上贏得創(chuàng)新殊榮，而且在美國市場上也風(fēng)光無限。近期，根據(jù)美國消費(fèi)者的需求，海爾空調(diào)迅速做出反應(yīng)，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機(jī)，不僅擁有正常的空調(diào)功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達(dá)到了美國空氣清新標(biāo)準(zhǔn)，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調(diào)，創(chuàng)出四項(xiàng)第一：第一個使用新型環(huán)保制冷劑;美國窗機(jī)能效比第一;進(jìn)入全球第一大銷售渠道;同規(guī)格產(chǎn)品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費(fèi)者的廣泛關(guān)注，市場競爭力日益強(qiáng)勁。創(chuàng)新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創(chuàng)新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新一個都不能少。
從以上分析來看，海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為世界名牌，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產(chǎn)業(yè)意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰(zhàn)略地位從根本上受到它們?nèi)蚩傮w地位的影響。如IBM在法國和德國的計(jì)算機(jī)銷售戰(zhàn)略地位由于擁有協(xié)調(diào)一致的世界性制造系統(tǒng)與同一公司內(nèi)發(fā)展的技術(shù)和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰(zhàn)略優(yōu)勢的程度隨著產(chǎn)業(yè)不同而大相徑庭，所以必須認(rèn)識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)必須作出的最基本的選擇是決定進(jìn)行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實(shí)施防御戰(zhàn)略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。
海爾的進(jìn)入戰(zhàn)略
海爾自稱其國際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國外最講究.最挑剔的市場，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國家市場。但是從海爾進(jìn)入美國市場的發(fā)展線路看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。
一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式。“先易后難”包括目標(biāo)市場的選擇先易后難和經(jīng)營方式的先易后難。目標(biāo)市場的先易后難指的是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，首先選擇自己熟悉的.地理位置或風(fēng)俗習(xí)慣相近的海外市場作為國際化發(fā)展的目標(biāo)市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠(yuǎn)或文化差異更大的海外市場作為目標(biāo)市場。比如我國內(nèi)地許多企業(yè)在海外的投資都是從香港開始的，因?yàn)橄愀鄣乩砦恢猛瑑?nèi)地接近，文化同內(nèi)地基本相同。又如我國20世紀(jì)70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因?yàn)槲覈?20世紀(jì)周年代初以來對這些國家提供過大量的經(jīng)援項(xiàng)目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經(jīng)營環(huán)境比較了解。
“全球啟動”模式是指企業(yè)從成立之初就實(shí)施國際化戰(zhàn)略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業(yè)國際化發(fā)展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機(jī)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的公司。其創(chuàng)辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經(jīng)營總部和研發(fā)總部在美國，產(chǎn)品銷售部在法國，財務(wù)管理在瑞士，而生產(chǎn)則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優(yōu)惠政策)。
海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以O(shè)EM的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設(shè)立“海爾美國貿(mào)易有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關(guān)美國市場的知識。海爾在地理位置的發(fā)展也是傳統(tǒng)的先近后遠(yuǎn)。除了進(jìn)入方式以外，海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資方式也是先易后難。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴(kuò)大戰(zhàn)果：銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進(jìn)一步建工廠生產(chǎn)海爾空調(diào)、海爾洗衣機(jī)、海爾電視機(jī)用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。它在洛杉礬建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。比如出口到美國的“大統(tǒng)帥”BCD一275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而專門設(shè)計(jì)、開發(fā)與制造的。
學(xué)習(xí)了本書之后，對于分析一個企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略提供了很好的幫助，一個成功的企業(yè)不僅僅是成功制定自身的戰(zhàn)略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應(yīng)商和新進(jìn)入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰(zhàn)略是否對本企業(yè)產(chǎn)生消極影響、是否構(gòu)成威脅等。本書的最后一篇“戰(zhàn)略決策”加強(qiáng)和深化了分析技巧以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復(fù)雜程度衡量，業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。當(dāng)一個企業(yè)有足夠的能力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時，可采取此戰(zhàn)略，因而可以占領(lǐng)更廣闊的市場。
綜上為學(xué)習(xí)了波特所著的《競爭戰(zhàn)略》得到的啟發(fā)與心得體會，這對于今后從事相關(guān)行業(yè)工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)提供了指導(dǎo)思想;對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)心態(tài)也形成了良好的效應(yīng)�！陡偁帒�(zhàn)略》使我受益匪淺。
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