改進企業(yè)預算管理

提要20世紀九十年代起，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化，經(jīng)營的不確定性加大，傳統(tǒng)的預算管理漸漸不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，于是一種以戰(zhàn)略為導向、以平衡計分卡為依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式――基于戰(zhàn)略管理的全面預算管理應運而生。本文探討如何構建基于戰(zhàn)略管理的全面預算體系，使企業(yè)預算目標更加明確，以實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的有效對接。 　　關鍵詞：全面預算管理；戰(zhàn)略管理；平衡計分卡；可持續(xù)發(fā)展 　　中圖分類號：F27文獻標識碼：A 　　 　　一、引言 　　 　　全面預算管理開始于20世紀二十年代的美國，美國通用電器、杜邦公司率先采用這一方法，并在實施過程中曾卓有成效。然而，隨著企業(yè)經(jīng)營的日益復雜，目前大多數(shù)企業(yè)的預算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，致使企業(yè) 　　只注重短期經(jīng)營細節(jié)而忽視長期戰(zhàn)略執(zhí)行。本文擬在分析傳統(tǒng)預算管理局限性的基礎上，從戰(zhàn)略視角對企業(yè)全面 　　預算管理進行分析探討，最后提出基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系。 　　 　　二、傳統(tǒng)預算管理體系的缺陷 　　 　　（一）預算目標體系單一化。在現(xiàn)行企業(yè)預算編制起點的設計和使用中，很多都是以成本為起點、以銷售為起點的單一化目標預算編制體系。這些預算起點的模式主要是以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期為分析基礎的，但對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)的生命周期特征并不突出，難以將單一目標成本、目標銷售指標等直接歸結(jié)為預算編制的唯一起點。此外，單一化的預算目標體系只強調(diào)了結(jié)果的關注，往往導致對過程的監(jiān)控力度不夠。 　　（二）以財務指標為準的預算不能詮釋戰(zhàn)略意圖。傳統(tǒng)的預算體系都是圍繞著財務目標和財務評價建立起來的，而普遍忽略了非財務指標，因此財務預算往往與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標http://www.lotusphilosophies.com的進程關系不大，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略優(yōu)先權結(jié)合起來，這就導致了企業(yè)行為的短期化，不利于戰(zhàn)略目標的實施。 　�。ㄈ�）傳統(tǒng)預算控制模式將制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，傳統(tǒng)預算一經(jīng)確定就要求企業(yè)實際經(jīng)營情況與預算保持一致，當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，將約束企業(yè)對環(huán)境適應的靈活性。其次，預算責任人在受到預算目標剛性控制的情況下，在預算實施過程中，只追求不超過預算，而缺乏節(jié)約成本費用的主動性。第三，傳統(tǒng)的預算控制使預算責任人過多地關注短期投入和產(chǎn)出。員工為了更順利地完成預算目標，而在預先設定目標時就留有余地，沒有最大限度地挖掘企業(yè)可持續(xù)增長的潛力。 　　 　　三、基于戰(zhàn)略管理的全面預算體系 　　 　　隨著企業(yè)組織的核心正由財務控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，如果仍依賴僵化的傳統(tǒng)預算程序及相關的命令控制型文化，顯然會束縛企業(yè)自身的發(fā)展。因此，我們應結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略多角度、深層次地建立適合其自身發(fā)展的全面預算體系。 　�。ㄒ唬�構建基于戰(zhàn)略管理的多元化預算目標體系。公司戰(zhàn)略決定預算目標，企業(yè)預算目標的實質(zhì)就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在預算期內(nèi)的量化。然而，公司戰(zhàn)略取向是多元化的，所以企業(yè)預算目標也應該具有整體性、長期性和多元性特征。在企業(yè)的戰(zhàn)略明確后，就需要以價值分析為基礎，以企業(yè)戰(zhàn)略框架為指導，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境，構建多元化預算目標指標體系，來完整體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 　　所謂多元化預算目標指標體系，就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及戰(zhàn)略安排，選取多個不同性質(zhì)的指標作為預算控制標準。它主要包括以下三個方面：（1）多元化預算目標指標的選取；（2）多元化預算目標指標權重系數(shù)的確定；（3）多元化預算目標指標體系的建立。 　�。ǘ�）基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預算。戰(zhàn)略預算與傳統(tǒng)預算最大的不同在于傳統(tǒng)的預算是戰(zhàn)略決定預算，預算決定業(yè)務目標，而戰(zhàn)略預算是由戰(zhàn)略決定業(yè)務目標，再由業(yè)務目標決定預算。戰(zhàn)略預算通過平衡計分卡可以建立更為合適的目標�；�于平衡計分卡的全面預算管理，是圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，從財務、客戶、學習和成長、內(nèi)部運營四個方面構建預算指標體系，考慮到了財務指標和非財務指標之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡等。它不僅包括衡量有形資產(chǎn)的指標，還包括衡量無形資產(chǎn)的指標。 　　基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系中的指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且反映了企業(yè)戰(zhàn)略。其中，吸收和維持客戶指標是實現(xiàn)財務指標收益最大化的前提；而內(nèi)部運營（產(chǎn)品開發(fā)、服務）指標又是實現(xiàn)收益客戶流失最小化的手段；員工的知識技能與成長指標則是內(nèi)部運營高效的條件。 　　1、財務預算指標。財務預算指標反映企業(yè)的財務狀況，其關注點在于企業(yè)的盈利能力、風險控制能力。主要包括：經(jīng)營成果預算指標、財務狀況預算指標、現(xiàn)金流量預算指標等。 　　2、客戶預算指標�？蛻纛A算指標反映了企業(yè)在獲得客戶、保留客戶和提高客戶價值方面的能力。主要包括：獲利和增長狀況預算指標、市場占有狀態(tài)預算指標、擁有客戶情況預算指標等。 　　3、內(nèi)部運營預算指標。為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對收益回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和企業(yè)財務目標影響最大的那些內(nèi)部運營流程，并針對其設立相應的預算指標，主要包括：新產(chǎn)品研發(fā)和技術進步預算指標、生產(chǎn)運作預算指標等。 　　4、學習和成長預算指標。企業(yè)成長狀況及員工的學習能力直接關系到企業(yè)的價值，因為只有推出新產(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價值并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進入新市場，才能增加收入與利潤，才能不斷發(fā)展壯大，從而實現(xiàn)財務上的最終成功。主要包括：工作狀況預算指標、人員構成預算指標、教育培訓預算指標等。 　　（三）基于信息化系統(tǒng)的現(xiàn)代預算控制模式。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果想要加強內(nèi)部控制、提高公司經(jīng)濟效益、實現(xiàn)公司管理目標，就需要實行全面預算控制體系。而要有效地實施全面預算控制，就應有預算信息控制系統(tǒng)及時地進行信息反饋。利用預算信息控制系統(tǒng)，既能從現(xiàn)有業(yè)務采集預算需要的各種數(shù)據(jù)，又能對業(yè)務、財務等系統(tǒng)進行實施監(jiān)控，極大地提高了管理效率和預算的準確性。 　　綜上，一個企業(yè)要想長期有效地實施全面預算管理，就必須以自身的戰(zhàn)略導向為基礎，從預算目標的確定、編制、執(zhí)行、控制、差異分析等各個環(huán)節(jié)著手，而其中多元化預算目標的制定是關鍵，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預算是條件，建立現(xiàn)代化的預算控制系統(tǒng)是手段，這樣才能以更高的管理效率、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 　�。ㄗ髡邌挝唬何髂县斀�(jīng)大學會計學院） 　　 　　參考文獻： 　�。�1］湯谷良，杜菲.基于公司戰(zhàn)略預算目標體系模型的構建.北京工商大學. 　�。�2］張硯文.試析企業(yè)多元化預算目標的制定與分解.北京工商大學會計學院. 　�。�3］李云霞.構建基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系.江蘇徐州師范大學.

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