施工企業(yè)成本管理措施探討

[提要] 隨著經濟體制的不斷深化改革，我國的建筑施工企業(yè)無論是在資本結構上，還是管理模式上，都呈現出多元化、多形式的發(fā)展格局。本文理論聯系實際，站在施工企業(yè)成本管理現狀角度，從事前、事中和事后三個方面提出施工企業(yè)應當如何加強成本管理。 　　關鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；預算控制 　　中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 　　收錄日期：2013年11月11日 　　市場經濟的快速發(fā)展，推動了我國企業(yè)間競爭的加劇，建筑施工企業(yè)作為我國企業(yè)大軍中主力分子，也同樣遭受了競爭的挑戰(zhàn)。為了在市場競爭中贏得一席之地，施工企業(yè)想方設法提高競爭能力，成本管理水平的提升在其中起著至關重要的作用。那么如何降低成本、增加利潤，確保企業(yè)的利潤最大化，就成為施工企業(yè)爭相解決的問題。 　　一、施工企業(yè)成本的事前控制 　　1、項目投標前的預算成本。施工企業(yè)在簽訂工程合同前，首先都需要對工程做一個清晰的預算，預算費用由材料費、人工費、機械費、法定利潤、稅金等組成。通過歸集整理，人、料、機以及其他直接費用就構成了施工項目的預算成本。在制定預算時，可以先到施工市場進行調研，了解當地人、料、機等的市場價格，查找出與建設單位的投標價的差異，并到施工現場詳細考察，分析施工過程中可能出現的問題及變更，決定是否投標。只有在實際成本低于預算成本的情況下，才有可能出現盈利，只有在盈利

http://www.lotusphilosophies.com 的情況下，企業(yè)的發(fā)展才能有所保障，若是經過測算得出工程項目的利潤率偏低甚至虧損，就應放棄投標。 　　2、采購成本之前的事前控制。在工程項目中標后，施工前，都需要編制一個施工方案，施工方案中對施工進度做出明確指示，因此，物資的采購就需要圍繞施工進度來進行，在時間上滿足工程項目施工的要求。 　　對于供應商的選擇，要進行充分的市場調研，通過比較、分析、篩選，最終確定合理的供應商，最大限度地滿足施工生產的需要。有了暢通、穩(wěn)定的供應商渠道，不僅能夠在時間上滿足施工要求，也能夠在費用上控制成本，達到事前對采購成本的控制。 　　二、施工過程中的成本控制 　　1、施工項目部成員的選擇。首先，項目經理是控制項目成本的關鍵人物，項目經理的選擇對于施工項目來說至關重要，一個懂管理、會經營、生產能力強、技術過硬的人員作為項目經理，對于搞好施工項目成本管理是一個可靠的保障；其次，施工項目部的其他人員也應當具備相應的知識水平，輔助項目經理共同將工程項目順利完成。 　　2、樹立全員成本管理意識。成本管理是一項所有人員共同參與的工作，并不單單是項目經理的責任，或者財務人員、核算人員的責任，因此樹立整個施工項目部的全員成本意識非常必要。可以在施工企業(yè)中將責任成本層層分解到項目部，以及項目部各個部門、各個人員之間，明確每個人的責任，并在此基礎上建立一套行之有效的獎懲制度。 　　3、制定可行的施工方案�？尚械氖┕し桨甘鞘┕ろ椖宽樌�完工，降低成本的保障，施工項目部應當根據施工所在地的自然、經濟、社會條件等，結合施工項目的性質、特點、規(guī)模、工期、人員等制定一個切實可行的施工方案，確保工程能夠保質保量按期完工，降低工程成本。 　　4、成本控制計劃的執(zhí)行。在施工階段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法來控制直接成本和間接成本。間接成本的支出主要是由項目管理機構的組成來決定的，因此降低間接成本的最有利方法即是精簡管理層，盡量選擇一專多能型人才作為管理人員，改變項目部機構臃腫、人浮于事的狀況，建立高效的管理機構。 　　直接成本指的是在施工過程中所消耗的各種費用，包括材料費、人工費、施工機械使用費等直接成本費用。 　　在直接成本費用中，材料費占工程成本的60%以上，是影響成本的重要因素，因此也是控制成本的關鍵。對材料費的控制，要遵循“量價分離”的原則，也就是對材料用量及材料價格的控制。對材料用量的控制，要嚴格確定單項工程的材料消耗量，嚴格執(zhí)行材料的現場驗收以及限額領料等制度，推廣新技術、新材料的應用，并加強周轉材料的管理，增加材料的周轉次數。對于材料價格的控制，前面也提到一些，要貨比三家，選擇質優(yōu)價廉、信譽良好的供應商，以及最經濟的運輸方式，才能夠將材料成本降到最低。 　　對人工費的控制也要采用“量價分離”的原則，即對人工數量的控制和對人工單價的控制。在施工過程中，制定合理的勞動力計劃，充分利用有效的工作時間，減少非生產人員數量，降低人工消耗，提高勞動生產率。對于人工價格的控制，可以將一些主體之外的項目分包給單價較低的施工隊伍，以節(jié)約人工費用，降低成本。 　　機械費同樣是由機械臺班單價和臺班消耗量兩個方面決定的。對于消耗量的控制，要合理配置施工機械的型號和數量，加強對機械設備的控制，提高機械的利用率，避免機械的閑置浪費。對于臺班單價的控制，遵照材料采購的原則，選擇質優(yōu)價廉的供應商，力求從多個角度全面降低機械的使用費用。 　　5、正確處理好質量、安全、工期與成本之間的關系。企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心。在工程項目實施過程中，要處理好質量、安全、進度、文明施工、成本等各項指標之間的關系，施工企業(yè)要想在工程項目中獲得利潤，就必須在保證安全、質量、進度的前提下，嚴格控制成本。 　　6、定期進行實際成本與預算成本的分析。施工項目實施過程中，定期或不定期將項目實際發(fā)生的成本與預算成本進行對比，對二者之間存在的差異進行分析，確保無特殊情況，實際發(fā)生成本不要與預算成本發(fā)生太大偏離。 　　7、加強合同管理，做好索賠工作。在實際施工過程中，中標時采用的工程量清單報價的一些內容往往會因為某些情況而發(fā)生改變，是投標時不能預料到的，因此施工項目部必須對投標報價的編制辦法認真研讀，熟悉工程項目條款，對報價之外的各子項目的實際支出向業(yè)主單位積極反映，力求得到業(yè)主及設計的認可，增加預算收入。同時，施工項目部還應當在施工期間，注意搜集、記錄對方違約事實的證據，作為索賠的依據，按照施工合同的有關規(guī)定，及時提出索賠報告。 　　三、施工成本的事后分析 　　1、重視工程竣工驗收工作。很多工程在竣工階段就開始拖拖拉拉，導致機械、設備、人員等無法轉移，成本費用照常發(fā)生，無疑加大了項目成本開支，導致經濟效益逐步流失，因此，一定要重視工程的竣工掃尾工作，將時間縮短到最低限額。在工程驗收前，將驗收所需材料備好送業(yè)主方備查，對驗收過程中的意見和建議等要根據合同內容認真處理。辦理工程結算前，需要施工項目的預算員與成本員進行全面認真的探討，防止工程結算的遺漏。 　　2、成本核算、分析與考核。在工程項目的完工階段，還需要強化項目成本核算管理工作，堅持實際成本核算原則，堅持預算成本核算原則，提高核算的質量。同時，對施工項目成本的構成以及對項目成本產生影響的因素進行分析，為企業(yè)將來的成本管理方向打下基礎。根據施工企業(yè)或項目部制定的成本考核制度，對相關的責任部門和責任人員進行考核，嚴格獎懲制度，以提高企業(yè)人員的成本控制意識。 　　四、結論 　　施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，必須在事前、事中和事后都抓好成本管理工作，才能確保項目的各項工作能夠有條不紊地進行，才能將施工成本降到最低，這既是企業(yè)適應市場規(guī)律的需求，也是企業(yè)向管理要效益的具體舉措。施工企業(yè)只有依靠科學的成本管理，調動所有人員的主觀能動性，才能夠在激烈的市場競爭中不斷地完善自己，取得長足發(fā)展。 　　主要參考文獻： 　　[1]劉玉玲.淺談施工企業(yè)成本管理的措施[J].山西財經大學學報，2013.2. 　　[2]李俊杰.施工企業(yè)成本管理的問題及措施[J].會計之友，2007.3. 　　[3]黃龍生.關于建筑施工成本管理影響因素及對策的分析[J].廣東建材，2013.8.

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