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生產(chǎn)成本管理
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生產(chǎn)成本管理(Production Cost Management)
該條目對(duì)應(yīng)的頁面分類是生產(chǎn)成本管理。
目錄
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1 生產(chǎn)成本管理概述
2 生產(chǎn)成本管理的原則[1]
3 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與低成本管理模式創(chuàng)新[2]
4 生產(chǎn)成本管理中存在的問題及對(duì)策[3]
5 參考文獻(xiàn)
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生產(chǎn)成本管理概述
生產(chǎn)成本管理是通過成本的計(jì)算分析,真實(shí)地反映出產(chǎn)品的成本,通過成本控制來加強(qiáng)成本管理,達(dá)到降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
生產(chǎn)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)市場競爭必要的環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低,除了運(yùn)用高效的管理手段提高效率外,還有重要的一點(diǎn)是高新技術(shù)在生產(chǎn)中的運(yùn)用,進(jìn)行設(shè)備更新和改造。只有把科技成果運(yùn)用到生產(chǎn)中,才會(huì)發(fā)揮它的生產(chǎn)力功能,為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益,間接創(chuàng)造更多的社會(huì)效益。
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生產(chǎn)成本管理的原則[1]
降低生產(chǎn)成本是提升現(xiàn)代制造業(yè)的核心競爭力的必要手段之一,但如何有效、系統(tǒng)地降低成本、控制成本卻不是一件簡單的事。本文結(jié)合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實(shí)踐、體會(huì),認(rèn)為生產(chǎn)成本管理應(yīng)遵循以下三項(xiàng)基本原則:
一、標(biāo)準(zhǔn)成本中心與非標(biāo)準(zhǔn)成本中心相區(qū)分原則
企業(yè)生產(chǎn)成本管理,其實(shí)質(zhì)首先是一種業(yè)績管理,即業(yè)績評(píng)價(jià)行為。而業(yè)績評(píng)價(jià)依管理人員所負(fù)責(zé)任的內(nèi)容不同,可以劃分為成本中心、利潤中心、投資中心。成本中心就是以達(dá)到最低成本要求為目標(biāo)的企業(yè)中的一個(gè)單位。利潤中心是以凈利潤為目標(biāo),投資中心以投資收益率為責(zé)任目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)部門,作為一個(gè)成本中心,應(yīng)當(dāng)將標(biāo)準(zhǔn)成本中心與非標(biāo)準(zhǔn)成本中心即費(fèi)用中心區(qū)分開來,分別考核其所發(fā)生的成本。
標(biāo)準(zhǔn)成本中心,就是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確,并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。通常,標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在生產(chǎn)制造活動(dòng)中,每個(gè)產(chǎn)品都可以有明確的原材料、人工和制造費(fèi)用的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。因此,標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo),是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。
而非標(biāo)準(zhǔn)成本中心即費(fèi)用中心,通常被用于管理那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指示來衡量,或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括生產(chǎn)的行政管理部門以及企業(yè)的高級(jí)行政管理部門。通常,使用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績
二、成本差異調(diào)查與成本差異糾編相結(jié)合原則
生產(chǎn)成本管理既是業(yè)績管理,也是一種行為的管理,它不僅需要將標(biāo)準(zhǔn)成本中心與費(fèi)用中心區(qū)分開來,而且還需提供成本控制報(bào)告。同時(shí)有效的成本管理還需要通過差異調(diào)查。找出發(fā)生偏差的原因,提出糾正偏差的措施。成本控制報(bào)告只能使人們注意到偏離目標(biāo)的表現(xiàn),只是指出了問題的線索。要想收到降低成本的實(shí)效,只有通過調(diào)查研究,找到原因,分清責(zé)任,才能采取糾正行動(dòng),發(fā)生偏差的原因很多,大致可以分為三類:
1、執(zhí)行人的原因,包括過錯(cuò)、沒經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平低、責(zé)任心差、不協(xié)作等。
2、目標(biāo)不合理,包括原來制定的目標(biāo)過高或過低,或者情況變化使目標(biāo)不再適用等。
3、實(shí)際成本核算有問題,包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯(cuò)誤,故意的造假等。成本指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性,無論哪一項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)或管理作業(yè)出了問題都會(huì)引成本失控。糾正偏差的措施通常包括:
1、重新制定指標(biāo)或修改指標(biāo);
2、采取組織手段,重派任務(wù)或進(jìn)一步明確職責(zé);
3、采取人事管理手段,選拔和培訓(xùn)主管人員或者撤換主管人員;
4、改進(jìn)指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作,給下屬以更具體的指導(dǎo)和實(shí)施更有效的領(lǐng)導(dǎo)。
三、絕對(duì)成本控制與相對(duì)成本控制相兼顧原則
生產(chǎn)成本管理還必須突破“部門”觀念,即生產(chǎn)成本管理是整個(gè)企業(yè)成本管理的一個(gè)組成部分。生產(chǎn)成本管理,既要考慮控制絕對(duì)成本,又要從整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度考慮降低相對(duì)成本。
絕對(duì)成本控制通常也稱為“成本控制”,其原則可以包括以下四條:
1、經(jīng)濟(jì)原則。
是指因推行成本控制而發(fā)生的成本,不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項(xiàng)控制,要花費(fèi)一定的人力或物力,付出一定的代價(jià)。這種代價(jià)不能太大,不應(yīng)超過建立這項(xiàng)控制所能節(jié)約的成本。
經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制具有實(shí)用性。只有通過適當(dāng)?shù)挠?jì)劃工作、組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作來糾正脫離目標(biāo)的偏差,才能證明成本控制系統(tǒng)是有用的。
經(jīng)濟(jì)原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則 對(duì)正常成本費(fèi)用支出可以從簡控制,而格外關(guān)注各種例外情況。例如,對(duì)脫離標(biāo)準(zhǔn)的重大差異展開調(diào)查,對(duì)超出預(yù)算的支出建立審批手續(xù)等。
經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。面對(duì)已更改的計(jì)劃,出現(xiàn)了預(yù)見不到的情況,控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用,不至于在市場變化時(shí)控制系統(tǒng)成為無用的“裝飾品”。2、因地制宜原則。是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì),適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況,不可照搬別人的做法。
適合特定企業(yè)的特點(diǎn),是指對(duì)大型企業(yè)和小型企業(yè),老企業(yè)和新企業(yè)。發(fā)展快和相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè),這個(gè)行業(yè)和那個(gè)行業(yè)的企業(yè),以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,其管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎(jiǎng)金形式都應(yīng)當(dāng)有區(qū)別。
適合特定部門的要求,是指銷售部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)開發(fā)部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同,建立控制標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)行控制的方法應(yīng)有區(qū)別。適合職務(wù)與崗位責(zé)任要求,是指總經(jīng)理、廠長,車間主任、班組長需要不同的成本信息。應(yīng)為他們提供不同的成本控制報(bào)告。
適合成本項(xiàng)目的特點(diǎn),是指材料費(fèi)、人工費(fèi)、制造費(fèi)用和管理費(fèi)用的各明細(xì)項(xiàng)目,以及資本支出等。有不同的性質(zhì)和用途,控制的方法應(yīng)用區(qū)別。
3、全員參加原則。成本控制是全體職工的共同任務(wù),只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。為了調(diào)動(dòng)全體員工成本控制的積極性,應(yīng)注意以下問題:(1)需要有客觀的、準(zhǔn)確的和適用的控制標(biāo)準(zhǔn)。(2)鼓勵(lì)員工參與制定標(biāo)準(zhǔn)(3)讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況。(4)建立適當(dāng)?shù)募?lì)措施。(5)冷靜地處理成本超支和過失
4、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。由于成本控制涉及全體員工,并且不是一件令人歡迎的事情,因此必須由最高領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)。成本控制對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的要求是:(1)重視并全力支持成本控制。(2)具有完成成本目標(biāo)的決心和信心。(3)具有實(shí)事求是的精神。(4)以身作則,嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。降低相對(duì)成本,又稱“成本降低”。是指為不斷降低成本而持續(xù)作出努.力。競爭對(duì)手的存在,促使每個(gè)企業(yè)要為提高業(yè)績而不斷降低成本,進(jìn)行不斷的持續(xù)的努力。
降低相對(duì)成本的原則通常包括:
1、以顧客為中心原則。必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、質(zhì)量和成本。同時(shí)做到更快、更好和更便宜。要在無損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低成本。產(chǎn)品成本的降低不允許產(chǎn)品的粗制濫造。
2、作業(yè)成本分析原則。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本,還包括要求降低企業(yè)其他作業(yè)的成本,如研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、營銷、配送、售后服務(wù)等成本。降低成本不僅要降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本。還要降低管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低。降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本,還要考慮供應(yīng)商的成本和客戶的成本。
3、關(guān)注產(chǎn)品單位成本原則。由于總成本的增減與生產(chǎn)能力利用率的升降有關(guān),真正的降低成本是指降低產(chǎn)品的單位成本。
4、要靠自身的力量降低成本。市價(jià)變動(dòng)、稅收減少等原因也會(huì)導(dǎo)致成本降低,但成本降低的根本途徑在于企業(yè)通過自身努力來降低成本。
5、要持續(xù)地降低成本。降低成本不應(yīng)是的權(quán)宜之計(jì),而應(yīng)是企業(yè)的根本方針,應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行。
降低相對(duì)成本就是“做正確的事”,控制絕對(duì)成本就是“把正確的事做正確”。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下。必須立足于企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略,既要降低相對(duì)成本又要控制絕對(duì)成本。
綜上所述,以此三原則來“宏觀地”組織現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本管理。有望形成企業(yè)的“成本優(yōu)勢”,提高企業(yè)的核心競爭力。
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現(xiàn)代生產(chǎn)管理與低成本管理模式創(chuàng)新[2]
現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)和模式有很多,許多國家都依靠現(xiàn)代科技進(jìn)步的成果開創(chuàng)出符合本國的管理模式,如以色列在七十年代開發(fā)了最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPC),以國外優(yōu)秀管理原理和軟件系統(tǒng)為支柱,以增加產(chǎn)銷率,減少庫存和運(yùn)行為目標(biāo)的優(yōu)化生產(chǎn)管理技術(shù)。還有中國的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”推行以模擬市場核算,實(shí)行成本否決為核心的經(jīng)營機(jī)制。根據(jù)市場上產(chǎn)品售價(jià)和采購原材料的市場價(jià)來計(jì)算目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤,對(duì)每個(gè)工序的各項(xiàng)指標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行比較剖析、分析其潛在效益,并以成本效益決定分配和對(duì)干部業(yè)績進(jìn)行考評(píng) 企業(yè)內(nèi)從廠長到職工實(shí)行全員、全過程的成本管理。應(yīng)該說每個(gè)不同的生產(chǎn)管理模式都有其適應(yīng)范圍,各有利弊。像以JIT為代表的日本管理哲理就是以本國自然資源和條件開創(chuàng)的一種先進(jìn)的管理思想。而以MRPII為代表的西方管理哲理則更多地利用計(jì)算機(jī)輔助管理和信息集成技術(shù),突破了管理上的時(shí)間和空間的局限,開創(chuàng)了嶄新的管理理念。但是直口果比較這些不同管理方式,可以發(fā)現(xiàn) 低成本管理在其中占據(jù)r核心地位。
(1)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)模式下的低成本管理
準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(Just In Time)是日本豐田汽車公司在七十年代開創(chuàng)的一種以采用看板系統(tǒng)和倒流水拉動(dòng)方式,追求零庫存的生產(chǎn)管理模式。它保證成品在銷售時(shí)能準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)出來并發(fā)送,組件能準(zhǔn)時(shí)送人總裝,部件能準(zhǔn)時(shí)進(jìn)人組裝,零件能準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入部裝,及愿材料準(zhǔn)時(shí)轉(zhuǎn)為零件。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制打破了傳統(tǒng)金字塔式分層管理模式,將產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合起來,使松散脫節(jié)的備生產(chǎn)部門緊密地結(jié)合起來。
實(shí)現(xiàn)了庫存成本為零的目標(biāo)。JIT的工作原理就是將需要的零件,在需要的時(shí)刻,按需要的數(shù)量(看板設(shè)定量)及時(shí)供給每道工序。看板是傳遞生產(chǎn)信息的載體,是一種生產(chǎn)、轉(zhuǎn)移的指令,通過卡片、標(biāo)簽或工票來表示的。它表明了看板編號(hào),產(chǎn)品編號(hào)、件數(shù),上道工序編號(hào),交貨時(shí)間等內(nèi)容。由生產(chǎn)最后一道工序向上一道工序依次通過看板傳遞信息,領(lǐng)取零部件,而上一道工序只生產(chǎn)補(bǔ)充下道工序所領(lǐng)走的同樣數(shù)量的零部件,因此實(shí)現(xiàn)了零庫存。庫存等于零不僅解決了有跟資金的占用問題,而且大大節(jié)省了原材料的保管、儲(chǔ)存、領(lǐng)發(fā)手續(xù)和對(duì)原材辯存貨的確認(rèn)和計(jì)價(jià)等問題。同時(shí),企業(yè)由于實(shí)現(xiàn)了零存貨,產(chǎn)品成本不受期初存貨成本結(jié)轉(zhuǎn)的影響,成為非累計(jì)性成本,這樣企業(yè)在計(jì)算本期產(chǎn)品成本時(shí)也就不必考慮期初存貨成本和期末存貨成本因素,這不僅可以大大簡化產(chǎn)品成本的計(jì)算工作,而且由于當(dāng)期產(chǎn)品成本中沒有攙雜上期成本的因素,從而有助于正確評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營工作的質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績降低r生產(chǎn)成本和材料費(fèi)用成本。JIT在生產(chǎn)方式上采用拉動(dòng)式系統(tǒng),即只制造所需要的物料去替代剛剛被用掉的物料,每當(dāng)移走一個(gè)容器的同時(shí),就要發(fā)放一生產(chǎn)卡到源工作中心。 便另一批被生產(chǎn)出來裝滿一個(gè)容器。整個(gè)系統(tǒng)生產(chǎn)節(jié)拍短,產(chǎn)量均衡,工裝標(biāo)準(zhǔn),生產(chǎn)方式流水線,設(shè)備維修是預(yù)防性的。
通過這種方式保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性和連續(xù)性,縮短了變換模具的時(shí)間,調(diào)整資源的使用比例。利用增加能力的方法來消除生產(chǎn)中的不平衡,減少了生產(chǎn)過程中的瓶頸現(xiàn)象。徹底否決了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)批量法,降低了在制品資金占用,節(jié)約了材料費(fèi)用。另外,JIT要求有質(zhì)量問題的零件不能轉(zhuǎn)移到后道工序。這樣就把決廢品消滅在萌芽狀態(tài),減少了返修率和廢品損失。成本的歸屬性有助于管理經(jīng)營決策。傳統(tǒng)的成本管理把折舊費(fèi)、輔助工人的工資等視為間接成本,這樣管理層把間接費(fèi)用分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中去,根據(jù)產(chǎn)量大小進(jìn)行經(jīng)營決策,不利于新舊產(chǎn)品成本評(píng)價(jià).強(qiáng)調(diào)按制造單元組織生產(chǎn),由于一種或一組同類零件、產(chǎn)品的全部生產(chǎn)工序都在一個(gè)制造單元內(nèi)完成,因而該單元內(nèi)的費(fèi)用對(duì)該單元所生產(chǎn)的產(chǎn)品來說都成為直接成本。這就有助于管理者對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行分析決策。
(2)制造資源計(jì)劃(MRPII)模式下的低成本管理
制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resource Plsnning)是美國八十年代初開發(fā)的一種采用計(jì)算機(jī)和軟件技術(shù),對(duì)企業(yè)的制造資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、管理和控制的先進(jìn)管理模式。它從制造資源出發(fā),考慮了企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的戰(zhàn)略層, 中短期生產(chǎn)計(jì)劃編制的戰(zhàn)術(shù)層,以及車間作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)活動(dòng)控制的操作層,其功能覆蓋了市場銷售、物料供應(yīng)、各級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與控制、財(cái)務(wù)管理、成本、庫存和技術(shù)管理等部分的活動(dòng)。已成為企業(yè)管理的有力工具。據(jù)美國專門機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示,應(yīng)用MRPII可提高生產(chǎn)力10%-15% ,可降低庫存成本20%-3o% ,減少加班時(shí)間5O% 一90%。
加強(qiáng)了生產(chǎn)成本的控制:傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本的控制是一種典型的事后形式的成本核算。只把生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本按標(biāo)準(zhǔn)(計(jì)劃)成本或?qū)嶋H成本進(jìn)行累計(jì)計(jì)算,有的甚至連標(biāo)準(zhǔn)成本都沒有。這種以過去的會(huì)計(jì)事項(xiàng)為依據(jù)得到的成本結(jié)論實(shí)際上是一種歷史成本,它無助評(píng)價(jià)生產(chǎn)效率的高低,也無法對(duì)生產(chǎn)過程中的成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。同時(shí)也不利于價(jià)格的制定。MRPII有效地解決了這個(gè)問題,建立了成本中心,成本計(jì)算子系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進(jìn)行成本地計(jì)算工作,包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、生產(chǎn)費(fèi)用的計(jì)算。將料、工、費(fèi)分開計(jì)算,對(duì)間接費(fèi)用按一定系數(shù)進(jìn)行預(yù)攤,事先做出成本預(yù)估 標(biāo)準(zhǔn)(計(jì)劃)成本,實(shí)際成本可以隨時(shí)比較、分析,動(dòng)態(tài)監(jiān)控,力圖做到事先控制,一旦發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際成本差異較大,可迅速上下追溯,弄清何處、何時(shí)出問題,一目了然,便于改進(jìn)和控制。
優(yōu)化庫存管理:MRPII理論認(rèn)為必要的、一定量的庫存是一種保護(hù)措施,是維持生產(chǎn)穩(wěn)定的一個(gè)重要因素,這種觀點(diǎn)與JIT理論的“零庫存”正好相反,但是這兩種觀點(diǎn)并不矛盾,因?yàn)樗鼈儽旧硭鶓?yīng)用的環(huán)境有所不同。JIT系統(tǒng)適應(yīng)于少品種、重復(fù)生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn),對(duì)企業(yè)內(nèi)管理、人員、技術(shù)和外部環(huán)境要求較高。而MRP—II面向連續(xù)化生產(chǎn)的加工、制造業(yè),庫存資產(chǎn)一般占用企業(yè)總資產(chǎn)的15%一40%。它的庫存管理的基本原理是從最終產(chǎn)品的總進(jìn)度表中倒退算出需要各種零部頒原材料的時(shí)間和數(shù)量,并將需求分為獨(dú)立需求和從屬需求。獨(dú)立需求如產(chǎn)品庫存等,它的需求取決于外部環(huán)境(市場、顧客人只能通過預(yù)測估計(jì)。從屬需求如原材料、外購部件等,它的需求取決于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。那么我們便可在獨(dú)立需求確定后,在計(jì)算機(jī)里依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表就可以推出從屬需求量,從而提供了物料需求的準(zhǔn)確時(shí)間和數(shù)量。MRPII系統(tǒng)中,庫存控制的功能有:建立庫存檔案,進(jìn)行物料的ABC分類,日常庫存更新處理,收料質(zhì)量的檢驗(yàn),庫存成本計(jì)算和呆滯物料的處理。
大大降低了人工成本和管理費(fèi)用:MRPII要求在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)廣泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)和自動(dòng)化設(shè)備,從而大大節(jié)約了人工成本,例如傳統(tǒng)方法對(duì)物料需求量的計(jì)算要用6—13個(gè)星期,費(fèi)時(shí)費(fèi)力。而采用了MRPII系統(tǒng)軟件后,計(jì)算物料需求量的時(shí)間縮短為1—2天。在管理上做到了信息使用共享,信息傳遞迅速,正確性提高,對(duì)例外事項(xiàng)可做重點(diǎn)管理,提高了管理效率,各職能部門工作劃分更加明確,同時(shí)管理部門掌握了從研究與開發(fā)、原材料管理與生產(chǎn)、一直到銷售計(jì)劃與推銷等各個(gè)部門非常有用的信息,而這一切都只是計(jì)算機(jī)信息集成便可完成,減少了大量的基層管理人員。
(3)計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)與低成本決策
計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(Computer Integrated Making System)是由美國人在七十年代提出來的,主要是產(chǎn)品的開發(fā)、制造和經(jīng)營的全過程中采用計(jì)算機(jī)技術(shù),并把計(jì)算機(jī)單元技術(shù)集成起來,發(fā)揮整體優(yōu)勢,提高企業(yè)對(duì)市場的快速響應(yīng)能力的一種管理模式。通常由管理信息系統(tǒng)(MIS)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)自動(dòng)化系統(tǒng)(CAD、CAPP)、制造自動(dòng)化系統(tǒng)(DNC、FNSC)和質(zhì)量保證系統(tǒng)(CAQ)四個(gè)功能分系統(tǒng),以及計(jì)算機(jī)阿絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)二個(gè)支持分系統(tǒng)組成。
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生產(chǎn)成本管理中存在的問題及對(duì)策[3]
1.觀念上,重視產(chǎn)量生產(chǎn),忽視建立車間成本責(zé)任控制制度。
一些生產(chǎn)企業(yè)的管理者認(rèn)為,只有增加產(chǎn)品數(shù)量,企業(yè)才有增加財(cái)富的基本條件。而且,在市場銷路暢通、產(chǎn)品供 應(yīng)求時(shí),這種觀念更為強(qiáng)烈。在車間成本管理上,車間沒有明確的成本責(zé)任控制制度。有的企業(yè)僅執(zhí)行一級(jí)核算,車間未建立成本責(zé)任中心,未制定與成本相關(guān)的考核指標(biāo),缺乏自下而上的日常成本控制手段,這為成本管理工作埋下了隱患。在實(shí)際生產(chǎn)中,企業(yè)也往往為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長而對(duì)投入缺乏科學(xué)控制,使得領(lǐng)料審核不嚴(yán)、備件更換頻繁、材料物資消耗增加,岡此出現(xiàn)產(chǎn)量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發(fā)生變化,則會(huì)形成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴(yán)重后果。
2.方法上,缺乏科學(xué)管理,不能起到有效控制作用。
現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的7個(gè)職能,也即成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核,它們之間環(huán)環(huán)相扣,缺一 可。成本預(yù)測是成本決策的前提,成本計(jì)劃是成本決策的依據(jù),成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既
http://http://www.lotusphilosophies.com/news/55CA9ED65E06E6B4.html 定目標(biāo)的保證,成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。但在實(shí)際操作中,往往僅編制計(jì)劃控制,缺乏對(duì)生產(chǎn)成本的事中控制和事后考核。即使事后反映,卻沒有相應(yīng)的措施對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)加以調(diào)節(jié)和控制,因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。3.人員組成上,缺乏專業(yè)的成本管理隊(duì)伍。
長期以來,有些企業(yè)一直認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情,與其他部門及其他人員沒有關(guān)系,其實(shí)這是一種片面認(rèn)識(shí)。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然在成本管理中處于主導(dǎo)地位,但其并不是直接操作者,不可能事必躬親。而且,財(cái)務(wù)部門雖然在成本管理中的作用不可忽視,但其職責(zé)主要是結(jié)合企業(yè)實(shí)際,熟悉生產(chǎn)工藝,健全企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,選擇適合本企業(yè)的生產(chǎn)成本核算方法等,從而有專業(yè)局限性。因此,要從根本上降低成本以及在生產(chǎn)工藝的改良、替代品的選擇、生產(chǎn)組織的合理安排、設(shè)備更新等方面有所進(jìn)步,必須有專業(yè)人員參與抉擇,這樣才能選擇出高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低消耗的方案。從財(cái)務(wù)部門成本核算角度講,無論是選擇定額法、標(biāo)準(zhǔn)成本法或是其他方法,都需要生產(chǎn)人員根據(jù)生產(chǎn)消耗及工藝情況確定出定額消耗量, 以及根據(jù)既定價(jià)格制定出定額成本。所以,如果沒有一支專業(yè)的成本管理隊(duì)伍以及生產(chǎn)人員的積極參與,降低成本只是一句空話。
4.手段上,成本核算方法落后,不能滿足現(xiàn)代化形勢發(fā)展要求
首先,成本會(huì)計(jì)核算不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。會(huì)計(jì)人員仍然停留在報(bào)賬型會(huì)計(jì)上,沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業(yè)閉關(guān)自守,不學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本核算方法,不與同行業(yè)進(jìn)行交流,成本核算方法落后,信息嚴(yán)重滯后,根本達(dá)不到防患于未然的要求,從而無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要,這對(duì)成本管理很不利。
其次,IT業(yè)的發(fā)展,為企業(yè)生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺(tái),也為及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算,有效地實(shí)施成本控制,全面地考核、分析成本提供了條件,但是在大部分企業(yè)中并沒有充分利用它發(fā)揮作用。例如,已配備硬件設(shè)施的企業(yè),尚未作全盤考慮,而是各部門各自為政,僅購買滿足本部門工作需要的軟件 這樣做的后果是:一是形成資源浪費(fèi):二是系統(tǒng)之間相互分割,不利于形成有機(jī)聯(lián)系的企業(yè)整體管理信息系統(tǒng);三是財(cái)務(wù)軟件僅滿足財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求,不能充分反映成本管理信息,從而制約了成本管理的創(chuàng)新。
對(duì)成本管理存在問題的建議
1.樹立全員成本管理意識(shí),推行成本責(zé)任制度。
首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)管理首要目標(biāo)的同時(shí),必須樹立全員成本管理意識(shí),使所有部門、車間重視生產(chǎn)成本,并充分發(fā)揮每個(gè)職工的主觀能動(dòng)性。同時(shí),企業(yè)應(yīng)將成本控制意識(shí)作為企、 文化的一部分,深入到每個(gè)職工思想深處,在企業(yè)內(nèi)部形成職工民主和自主的管理意識(shí),從而以盡可能少的投入創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值。
其次,在生產(chǎn)車間推行成本責(zé)任制度。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,靠理想和信念維系企業(yè)的體制已經(jīng)明顯不適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的要求。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中,應(yīng)建立有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制,使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,并充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理部門的積極性,使其自覺為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)努力。責(zé)任會(huì)計(jì)完全適宜各個(gè)企業(yè),完全滿足成本管理需要,其基本工作內(nèi)容包括設(shè)置責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施責(zé)任監(jiān)控和進(jìn)行業(yè)績考核評(píng)價(jià),其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心,其主要特點(diǎn)是分權(quán)管理、逐級(jí)授權(quán)、層層負(fù)責(zé)。責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的內(nèi)在積極性,明確權(quán)責(zé)范圍,使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標(biāo)一致。在車間實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì),推行責(zé)任成本制度,是實(shí)施成本管理行之有效的手段。
2.按照成奉管理的職能,建立成本管理體系。
按照現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的7個(gè)職能,建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾砜茖W(xué)體系。
①成本預(yù)測。
成本預(yù)測是根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營狀況和發(fā)展目標(biāo),利用定量和定性及因果分析法,對(duì)企業(yè)未來成本水平和變動(dòng)趨勢進(jìn)行預(yù)測。
②成本計(jì)劃。
成本計(jì)劃用來反映計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)耗費(fèi)情況,它分為可比產(chǎn)品成本計(jì)劃、不可比產(chǎn)品成本計(jì)劃、車間成本計(jì)劃等。
③成本決策。
成本決策是根據(jù)成本計(jì)劃或既定的目標(biāo),在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上,擬定出各種降低成本的可行性方案,通過對(duì)各方案進(jìn)行分析計(jì)算,從中選出經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最佳的方案,并使目標(biāo)成本最優(yōu)化的過程。例如,合理進(jìn)行生產(chǎn)的成本決策、費(fèi)用節(jié)約決策等。
④成本預(yù)算。
成本預(yù)算是保證成本決策所確定的最優(yōu)方案得以在實(shí)際中貫徹執(zhí)行的途徑和方法,其預(yù)算內(nèi)容分為直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等。同時(shí),成本預(yù)算必須同責(zé)任成本結(jié)合起來,將成本預(yù)算指標(biāo)層層分解,各負(fù)其責(zé)。
⑤ 成本控制。
成本控制是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的控制,也即對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)耗費(fèi), 以及影響成本的各種因素加以管理,發(fā)現(xiàn)其與目標(biāo)成本的差距,及時(shí)采取相應(yīng)的措施加以調(diào)節(jié)和干預(yù),以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制按控制時(shí)期的不同分為事前控制、日?刂频。
⑥ 成本分析。
成本分析是指通過對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異的性質(zhì)、產(chǎn)生原因以及所造成的影響進(jìn)行分析,揭示成本差異的構(gòu)成,針對(duì)具體情況采取相應(yīng)措施,及時(shí)糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責(zé)任,以確保成本計(jì)劃順利完成?筛鶕(jù)各車間、各部門制定不同的考核指標(biāo),并按期進(jìn)行考核評(píng)比。
3.改革用人機(jī)制,建立一支專業(yè)的成本管理隊(duì)伍。
要從根本上降低成本,必須建立一支專業(yè)的成本管理隊(duì)伍,并且各生產(chǎn)車間應(yīng)配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產(chǎn)工藝、掌握生產(chǎn)特點(diǎn)、了解設(shè)備性能的生產(chǎn)技術(shù)人員中選擇,或者在生產(chǎn)車間的關(guān)鍵崗位或控制點(diǎn)選擇。同時(shí),讓成本工程師參與企業(yè)成本管理,發(fā)揮其在降低生產(chǎn)消耗、挖掘企業(yè)潛力上的關(guān)鍵作用,保證成本信息真實(shí)、及時(shí)、完整,達(dá)到真正降低成本耗費(fèi)的目的。
4.提高成本會(huì)計(jì)水平,加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
為了適應(yīng)國際國內(nèi)市場環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化,成本會(huì)計(jì)人員必須學(xué)習(xí)國內(nèi)外一切先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn),按照“以我為主,博采眾長,融合提煉,自成一家”的原則,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況認(rèn)真進(jìn)行研究。我國企業(yè)在長期的實(shí)踐中積累了許多行之有效的成本會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn),如成本指標(biāo)的歸口分級(jí)管理,包括班組在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,以及如今邯鋼“模擬市場核算,實(shí)行成本否決”的經(jīng)驗(yàn)與寶鋼的標(biāo)準(zhǔn)成本管理,都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。選擇適合企業(yè)的核算方法,逐步從核算型向管理型轉(zhuǎn)變,提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時(shí),還要加快企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。必須將企業(yè)的各個(gè)子系統(tǒng)融入企業(yè)整體管理信息系統(tǒng)中,形成企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)。通過信息共享掌握生產(chǎn)運(yùn)行狀況,實(shí)現(xiàn)成本實(shí)時(shí)跟蹤和控制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理問題并予以解決。推動(dòng)會(huì)計(jì)電算化發(fā)展,推行計(jì)算機(jī)實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng),從而為成本管理提供可靠的技術(shù)支持。
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參考文獻(xiàn)
↑ 丁峰.論生產(chǎn)成本管理的三項(xiàng)基本原則
↑ 左小德、王文輝、袁洪.生產(chǎn)成本管理技術(shù)與模式創(chuàng)新
↑ 申香茹、申琳.企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題淺析
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