人才梯隊建設(shè)
人才梯隊建設(shè)
目錄 1定義
2意義及必要性
3系統(tǒng)模型
4相關(guān)原則
5相關(guān)誤區(qū)
6如何建設(shè)
7建設(shè)步驟
8實施流程
9目的 定義編輯
所謂人才梯隊建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。 意義及必要性編輯
人才梯隊建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力資源在職研究生人才，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實的人才保障。
人才梯隊建設(shè)將幫助企業(yè)實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動地依據(jù)工作崗位需要選拔人才，向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要
選拔人才轉(zhuǎn)變；從出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進儲備戰(zhàn)略型人才、管理型人力資源在職研究生人才轉(zhuǎn)變；從滿足企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變；從幾個部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個層次、各個序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。
更為重要的是，人才梯隊建設(shè)是一個長期過程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致；人才梯隊建設(shè)是一個長期的工作人力資源在職研究生，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設(shè)需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養(yǎng)與管理機制；人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態(tài)發(fā)展。
系統(tǒng)模型編輯
人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。
“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負(fù)責(zé)人的激勵。
相關(guān)原則編輯
后備人員隊伍建設(shè)須遵循以下原則：
(一)德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務(wù)水平和工作實績。
(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔人才。
(三)結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。以優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)為核心，兼顧知識和年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，形成合理人才梯隊。
(四)優(yōu)勝劣汰原則。后備人員實行動態(tài)管理，結(jié)合年度考核情況，每年進行一次調(diào)整。
(五)滿足發(fā)展需要原則。結(jié)合公司、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃后備人員梯隊建設(shè)，符合公司或企業(yè)的發(fā)展對人才的需求。
相關(guān)誤區(qū)編輯
在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1、“人盯人”的`后備計劃：
即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦
后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認(rèn)為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。
2、似是而非的后備人才評價標(biāo)準(zhǔn)：
企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責(zé)任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。
3、“伯樂”與“千里馬”：
國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。
如何建設(shè)編輯
根據(jù)多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊。
原則一：專注于發(fā)展
這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目總是期望以幾次培訓(xùn)活動達到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時，讓未來的領(lǐng)導(dǎo)人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”。
原則二：確定關(guān)鍵崗位
繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，實耐格產(chǎn)品公司將廠長的職位視為關(guān)鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會負(fù)責(zé)管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區(qū)關(guān)系。
原則三：過程透明化
過去，公司高層對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因為他可以在最后關(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。
原則四：定期考量進展
只知道誰可以替代CEO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來制藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比。
原則五：保持靈活性
老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內(nèi)容進行持續(xù)改進。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統(tǒng)進行改進和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。實際上，盡管我們研究的這些最佳實踐公司都很成功，但它們中沒有一家認(rèn)為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經(jīng)改進的情況下運行一年以上。
建設(shè)步驟編輯
首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。
其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。
再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。
最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。
組織梯隊建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。
實施流程編輯
實施流程方式，主要包括：
計劃啟動與培訓(xùn)（計劃獲得共識，并進行相關(guān)的培訓(xùn)）
確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊建設(shè)是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）
人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）
關(guān)鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，并結(jié)合集團現(xiàn)有投入資源，制訂集團關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）
跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）
目的
一、人才無斷層
當(dāng)公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
二、順利交接
保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。
三、形成人才磁場
大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。
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