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開發(fā)人力資源
■ 人才投資
某廣告公司的總裁曾經(jīng)說過，他的“存貨總是在變化，有起有落”，他主要的資源—營運資本—就是人，在其它類型的組織中也一樣。金錢固然重要，但是在那兒工作的人更重要。
如果你想用更實際的眼光來看人，就把他們當作一項投資吧。得到人才、留住人才都要花錢，他們應該為此而得到回報，當他們的工作效率越來越高并且能夠肩負起更大責任時，他們的價值就會隨之上升，從會計角度說，在資產負債表上，人可以像其他資產一樣對待，需考慮他們的購置成本，隨著經(jīng)驗的積累他們的價值也會逐漸上升。
■ 管理者對有效培訓的貢獻
作為一個管理者，你可以有效地訓練員工，以下是訓練的十種方法：１.為每一項工作制定所需的業(yè)績標準。
２.分析與達到這些標準相關的能力（知識和技巧），如有必要，則向專業(yè)培訓人員尋求幫助來進行這項分析。
３.與相關人士就這些標準和能力是什么達成一致。
４.和這些人一起回顧他們的表現(xiàn)，這樣才能及時彌補他們能夠做到的和他們應該做到的之間可能存在的差距。
５.當你給某人指導時，都要將它當作一次培訓機會，鼓勵他們說出自己的工作計劃，如果他們做錯了，要幫助他們找到最好的方法，之后要逐步減少指導，這樣才能使他們學會自己立足。
６.允許有一個學習曲線的過程，不要期望太高，但是可以要求被培訓者以一定速度進展，這個速度應該與他們的先天素質相一致，你只有在一種情況下才能對他們嚴厲—他們很明顯沒有努力，且沒有任何原因。
７.要現(xiàn)身說法，給人們機會從你做事的方式中學習。記住這樣一個道理，一個優(yōu)秀的上級是管理者充分學習管理必不可少的前提條件。這個原則同樣適用于從事其它工作的人。
８.記住，你承擔著培訓和培養(yǎng)員工的主要責任，你的成果取決于他們的能力，如果你忽視了培訓責任，這最終會危及到你自己。而且你不能完全依賴培訓部門替你去做這件事，他們能提供建議和幫助，但你有在工作中進行培訓的能力，這點他們無法取而代之。
９.定期地檢查你的職工對培訓的需要，將你的培訓計劃盡可能與他們的需要保持一致。
１０.記住要采用多種培訓技術，比如工作指導、布置任務、輔導、有指導的閱讀和電算化培訓。
■ 管理人員的培養(yǎng)
培養(yǎng)管理人員是指提高現(xiàn)有管理者的業(yè)績，給他們成長和發(fā)展的機會，而且盡可能地保證管理層有后續(xù)的接班人。
管理人員也需要得到自我發(fā)展的機會，彼得·杜拉克在《管理的實踐》中寫道：發(fā)展永遠指的是自我發(fā)展，如果企業(yè)把一個人是否發(fā)展的責任歸于企業(yè)自身，那是十分愚蠢的。發(fā)展的責任在于一個人自身，在于他的能力、他的努力……企業(yè)中的每一位管理者都有機會鼓勵自我發(fā)展，或是阻礙自我發(fā)展，去正確地引導它或是誤導它。管理者應該負起特定的責任，幫助所有和他一起工作的人，指導他們努力自我發(fā)展，并將其有效地運用到工作中去，而每一個企業(yè)都應該為它的管理者提供系統(tǒng)的發(fā)展機會。用道格拉斯·麥格雷戈的話說，管理者既不是天生的，也不是后天制造出來的，而是不斷成長起來的。你的職責就是提供對快速成長有利的條件。麥格雷戈在《企業(yè)的人力方面》一書中寫道：個人的工作環(huán)境是影響其發(fā)展的最重要的變量，如果這個環(huán)境不利于他的成長，那么我們對他做的一切事情都是徒然的。這就是在管理者的培養(yǎng)上自然生長型要好于人為制造的原因。后者將導致不切實際的期望，那就是誤以為我們能在教室中創(chuàng)造和開發(fā)出管理者�！痹诠芾碚叩呐囵B(yǎng)中有兩個主要活動：業(yè)績管理和有計劃的實踐，前者將在第48章介紹，下面先討論后者。
有計劃的實踐
人們主要從實踐中學習，如果你有發(fā)展?jié)摿�，那么花一點時間計劃一下你的實踐是值得的。
有計劃的實踐是指分派給他一些額外的任務去做，這些任務對他是一個挑戰(zhàn)，或者使他進入一個新領域、任務可以是一個必須獨力完成的項目，也可以是讓他加入一個項目組，觀察一個跨越了組織界限的新發(fā)展或新問題。有的項目可以增加人們在不熟悉的領域中的經(jīng)驗，這對他們特別有用，比如讓一個市場經(jīng)理到財務部門，或者反過來讓財務經(jīng)理到市場部門，如果再對這種項目輔之以指導，那么有計劃的實踐還會更有成效，那些經(jīng)受鍛練的人可以從專家的意見中受益匪淺。
■ 指導
學習如何管理的最佳方法就是在一個優(yōu)秀的管理者的指導下去管理，指導就一種非正式的，但是經(jīng)過精心策劃的方式。它應該和業(yè)績評價、咨詢工作聯(lián)系在一起，當然咨詢工作也是業(yè)績評價中不可分割的一部分。
但指導是一個連續(xù)性更強的過程，每當你將任務委任給某個人，并同他討論結果時，你就面臨著一個指導的機會，當你委任工作時，你可以給他指導，指導他這項工作應該如何去做；當你和他討論進展，或者他向你匯報時，你可以征詢他們對自己工作的評價，提示他們看問題的不同方法（但是不要直接給出答案），如果事情進展得不對，你還要給出建設性的批評。
幫助員工發(fā)展的方法可以是通過和員工討論高層次的問題，讓他們參與你的決策，使他們增強能力以便能夠勝任一個超越他們目前責任領域的工作（參見第30章）。
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