部門(mén)職能劃分的重要性
部門(mén)職能劃分的重要性
文章描述：如何進(jìn)行企業(yè)部門(mén)職能劃分？在分析N航空公司的現(xiàn)狀后，人力資源專(zhuān)家-華恒智信給出了以下方案：1、進(jìn)行組織再造，減少管理層次、機(jī)構(gòu)和職位。2、實(shí)施工作分析，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的匹配。3、貫徹績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。那接下來(lái)就請(qǐng)大家一起看看華恒智信是如何幫助該企業(yè)解決部門(mén)職能劃分方面問(wèn)題的具體方法吧。
如何進(jìn)行企業(yè)的部門(mén)職能劃分？在分析N航空公司的現(xiàn)狀后，得知該航空公司存在以下問(wèn)題：崗位設(shè)置不合理，人員冗余現(xiàn)象嚴(yán)重。崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)利不清。理念超前，行動(dòng)滯后等問(wèn)題。人力資源專(zhuān)家-華恒智信為了幫助該企業(yè)進(jìn)行部門(mén)職能劃分給出了以下方案：
1、進(jìn)行組織再造，減少管理層次、機(jī)構(gòu)和職位。2、實(shí)施工作分析，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的匹配。
3、貫徹績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。那接下來(lái)就請(qǐng)大家一起看看華恒智信是如何幫助該企業(yè)進(jìn)行部門(mén)職能劃分的具體方法吧。
【客戶(hù)評(píng)價(jià)】
公司的人力資源管理問(wèn)題一直都比較嚴(yán)重，比如人員冗余、員工工作積極性差等問(wèn)題，雖然經(jīng)過(guò)多次的管理嘗試，存在的問(wèn)題仍然沒(méi)有緩解。華恒智信的老師特別專(zhuān)業(yè)，幫我們系統(tǒng)、全面的診斷了人力資源管理上存在的問(wèn)題，并提出了非常有針對(duì)性的解決方案，給我們?nèi)肆Y源管理水平的提升指明了方向。
——N航空公司人力資源部經(jīng)理
【客戶(hù)行業(yè)】航空行業(yè)
【問(wèn)題類(lèi)型】組織結(jié)構(gòu)變革
【客戶(hù)背景】
N航空公司成立于1993年，擁有18家分（子）公司，在國(guó)內(nèi)設(shè)有17個(gè)營(yíng)業(yè)部，在國(guó)外設(shè)有38個(gè)辦事處。N航空公司是國(guó)內(nèi)運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)最密集、年客運(yùn)量最大的航空公司之一，截至2007年，公司經(jīng)營(yíng)不同型號(hào)飛機(jī)300余架，國(guó)際國(guó)內(nèi)航線(xiàn)600余條，占有國(guó)內(nèi)民航1/3的市場(chǎng)份額。近年，N航空公司放緩了外部擴(kuò)張和聯(lián)合重組的腳步，逐步向自我擴(kuò)張型企業(yè)轉(zhuǎn)化。
公司在歷史上經(jīng)歷了兩次大的組織變革，一次是在1995年，經(jīng)過(guò)體制改革轉(zhuǎn)變成立公司，機(jī)構(gòu)仍然按照政府行政管理的模式設(shè)置；另一次是在1998年，為了滿(mǎn)足上市需要，進(jìn)行了大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行了合并歸類(lèi)，并在部門(mén)設(shè)崗進(jìn)行管理。在人力資源管
理方面，從1996年起，相繼實(shí)施了三大人事制度改革：全員勞動(dòng)合同制、管理人員聘任制、崗效工資制。但是，制度執(zhí)行不到位問(wèn)題比較突出，制約了N航空公司的`進(jìn)一步發(fā)展。
【現(xiàn)狀問(wèn)題診斷及分析】
經(jīng)過(guò)對(duì)N航空公司實(shí)際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為該航空公司的人力資源管理存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1. 崗位設(shè)置不合理，人員冗余現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)了解，N航空公司的人員冗余現(xiàn)象較為嚴(yán)重，既有技術(shù)性冗員，又有結(jié)構(gòu)性冗員，同時(shí)，作為大型國(guó)企，還存在一定數(shù)量的體制性冗員。這些冗員的存在，不僅大大增加了人工成本，也極大地影響了企業(yè)的整體運(yùn)作效率。此外，N航空公司的崗位設(shè)置并不是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，經(jīng)常是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)“要”人就“加”人，甚至為了增加部門(mén)人員而增設(shè)崗位。
2. 崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)利不清。N航空公司采用特有的任命體系，其各崗位的工作職責(zé)并不清晰，其主要原因在于，經(jīng)過(guò)多次的組織變革及崗位變動(dòng)，各崗位的工作職責(zé)及權(quán)限等都有所變動(dòng)，但是并未開(kāi)展工作分析等共組，其崗位說(shuō)明書(shū)也并未根據(jù)情況進(jìn)行相應(yīng)的改變，導(dǎo)致各崗位之間的工作職責(zé)缺乏梳理，更多的是依靠各崗位人員的自覺(jué)性，推拉扯皮等現(xiàn)象也相對(duì)較為嚴(yán)重。企業(yè)的責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報(bào)鏈條不合理，嚴(yán)重影響了公司整體的運(yùn)作效率。
3. 薪酬管理體系缺乏績(jī)效導(dǎo)向。鑒于國(guó)有企業(yè)的特殊性質(zhì)，N航空公司的績(jī)效意識(shí)比較淡薄，壓力得不到有效的傳遞�，F(xiàn)有的薪酬體系是基于資歷的薪酬體系，能力、業(yè)績(jī)等因素沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)，資歷老的員工往往干活比較少，但是拿的工資卻相對(duì)較高，公司整體的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配缺乏激勵(lì)性和內(nèi)部公平性，“混日子”的現(xiàn)象比較普遍。
4. 理念超前，行動(dòng)滯后。N航空公司接觸了很多先進(jìn)的管理方式和理念，但這些理念并沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如對(duì)員工培訓(xùn)體系，吸收外部?jī)?yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出要進(jìn)行培訓(xùn)體系的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并逐步搭建優(yōu)秀人才隊(duì)伍，但是，實(shí)際管理上，大多數(shù)情況下，其員工培訓(xùn)仍是“外部流行什么就學(xué)什么”、“別人學(xué)什么就培訓(xùn)什么”。
【華恒智信解決方案】
針對(duì)N航空公司績(jī)效人力資源的管理現(xiàn)狀，在對(duì)該公司管理現(xiàn)狀及問(wèn)題的深入分析的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)提出以下改進(jìn)意見(jiàn)：
1. 進(jìn)行組織再造，減少管理層次、機(jī)構(gòu)和職位。一是把公司原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行
整合，突出以效益為中心，以安全、服務(wù)為保障，撤消或合并一些不必要的部門(mén)。二是本著簡(jiǎn)明清晰的原則，確定組織層次和管理跨度。新的組織應(yīng)為扁平結(jié)構(gòu)，管理層次應(yīng)該減少，有些職能部門(mén)可不設(shè)副職，核心生產(chǎn)部門(mén)少設(shè)副職，解決企業(yè)的冗員問(wèn)題，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)減負(fù)。
2. 實(shí)施工作分析，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的匹配。N航空公司應(yīng)對(duì)公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，并在此基礎(chǔ)上，明確各崗位的角色責(zé)任，確定各崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)要求，確保核心工作職責(zé)得以有效開(kāi)展。同時(shí)，在科學(xué)劃分崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系（包括能力、素質(zhì)、意識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)及技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等要素），建立關(guān)鍵職種的能力素質(zhì)模型，為選人、用人等人力資源管理工作提供有效依據(jù)，以真正實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。此外，對(duì)需跨崗位、跨部門(mén)合作的工作事項(xiàng)，梳理工作界面，明確各崗位、各部門(mén)的直接對(duì)接人、角色責(zé)任、工作職責(zé)及工作要求等，促進(jìn)工作職責(zé)的有效履行。
3. 貫徹績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系�；趰徫辉u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)共組，建立基于職位職能的工資制度，設(shè)計(jì)績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)金分配方案，使每一個(gè)員工都有公平競(jìng)爭(zhēng)、接受培訓(xùn)、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，以及晉升和提薪的資格。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效管理、薪酬管理等人力資源管理工作，貫徹績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同“績(jī)效導(dǎo)向”，并通過(guò)設(shè)置合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系確保公平、公正的員工評(píng)價(jià)，正確引導(dǎo)員工工作行為。
【華恒智信思考與總結(jié)】
華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)在深入的訪(fǎng)談、考察及分析的基礎(chǔ)上，非常系統(tǒng)的梳理了該航空公司在人力資源管理上的問(wèn)題，并針對(duì)如何進(jìn)行部門(mén)職能劃分方面提出了有效的解決思路和措施，比如，針對(duì)該公司崗位設(shè)置不合理、人員冗余的問(wèn)題，提出“設(shè)置扁平機(jī)構(gòu)，減少管理層次”的解決方案，在有效減少人員冗余的基礎(chǔ)上，可大大提升企業(yè)的整體運(yùn)作效率。在此基礎(chǔ)上，華恒智信進(jìn)一步梳理了如何進(jìn)行部門(mén)職能劃分問(wèn)題的優(yōu)先解決順序，明確指出哪些問(wèn)題最重要、最緊急，哪些問(wèn)題次之，結(jié)合該航空公司的實(shí)際情況，提出了有針對(duì)性的解決思路及一年內(nèi)的整體改進(jìn)計(jì)劃和具體措施。項(xiàng)目成果的匯報(bào)得到了客戶(hù)方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，認(rèn)為華恒智信的顧問(wèn)老師有效診斷了公司部門(mén)職能劃分方面的問(wèn)題，提出的解決思路和措施也特別有針對(duì)性，對(duì)提升公司人力資源管理問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都有非常重要的指導(dǎo)作用。
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