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紅孩子:成敗皆兄弟
提起兄弟幾個(gè)共同打天下，人們最先想起的一定是三國(guó)時(shí)的劉、關(guān)、張。紅孩子的“搖滾樂(lè)隊(duì)”創(chuàng)始四兄弟也曾齊心協(xié)力，可惜故事滑向了另一個(gè)結(jié)局，也帶累了原本如日中天的公司。
那是2007年的春天，主營(yíng)各類(lèi)母嬰用品和美容化妝品的在線購(gòu)物平臺(tái)紅孩子風(fēng)頭正盛，找上門(mén)來(lái)采訪的媒體一撥接一撥。
有雜志要給徐沛欣拍照，他找來(lái)了李陽(yáng)、楊濤、郭濤三個(gè)人，以一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的姿態(tài)聚在一起。攝影師不停地調(diào)動(dòng)大家的情緒，情緒出來(lái)了之后不知誰(shuí)說(shuō)了句：“咱四個(gè)像不像一個(gè)搖滾樂(lè)隊(duì)？”
那時(shí)的四個(gè)人和他們的紅孩子，誰(shuí)也沒(méi)想到5年后的一幕——2012年9月25日，蘇寧電器在南京總部召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布以6600萬(wàn)美元全資收購(gòu)紅孩子。在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，四人中只有徐沛欣出席，其他三人早在之前就陸續(xù)離開(kāi)公司，而紅孩子的VC股東們更是無(wú)一人現(xiàn)身。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，四輪8000萬(wàn)美元的投資，占股超過(guò)60%以上，最終以6600萬(wàn)美元賣(mài)出，這明顯是一筆虧多賺少的買(mǎi)賣(mài)。
在發(fā)布會(huì)上，作為唯一留下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員、董事長(zhǎng)兼總裁徐沛欣用“心情澎湃”來(lái)形容自己當(dāng)時(shí)的心情。在兩日后的一次采訪中，他稱自己“有一點(diǎn)興奮，沒(méi)有沮喪也沒(méi)有失落�！辈贿^(guò)另一位創(chuàng)始人李陽(yáng)的表述則更加直白，直呼自己很郁悶，“在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但要把企業(yè)做敗更難。”
早在2008年10月就離開(kāi)紅孩子的李陽(yáng)，并沒(méi)有參與紅孩子與蘇寧的并購(gòu)談判。在這場(chǎng)并購(gòu)中，很多人替蘇寧不值，認(rèn)為花6600萬(wàn)美元收購(gòu)一家處于頹勢(shì)的公司不劃算，這個(gè)價(jià)錢(qián)普遍高出之前猜測(cè)的估值。
確實(shí)，對(duì)于哀鴻遍野的垂直電商投資者來(lái)說(shuō)，能夠有人接盤(pán)，實(shí)屬不幸中的萬(wàn)幸。也許正因?yàn)槿绱�，徐沛欣才�?huì)“有一點(diǎn)興奮”，覺(jué)得紅孩子能被蘇寧收購(gòu)已經(jīng)算是不錯(cuò)的歸宿。然而，對(duì)于真正的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，公司被迫出售就是失敗，因?yàn)榧t孩子曾經(jīng)是一家有理想的公司，它的理想絕對(duì)不是被人收購(gòu)。如日中天的背后
在論壇上有一個(gè)廣為流傳的帖子《一個(gè)紅孩子員工寫(xiě)給投資人的一封信》，帖主以馬丁·路德·金的口吻開(kāi)頭：“我曾經(jīng)有一個(gè)夢(mèng)想，夢(mèng)想加盟一個(gè)偉大的企業(yè)，去做一些能夠影響行業(yè)和改變一些東西的事情。我原來(lái)以為紅孩子是這樣的企業(yè)……”
是的，紅孩子曾經(jīng)是一家這樣的企業(yè)。2003年李陽(yáng)的太太王爽在北京開(kāi)了一家母嬰用品零售店，靠著目錄銷(xiāo)售，很快就盈利了�？吹绞袌�(chǎng)潛力的夫妻二人開(kāi)始共同經(jīng)營(yíng)。2004年春節(jié)剛過(guò)，李陽(yáng)就關(guān)掉了自己的廣告公司，與三個(gè)朋友一起成立了天津紅孩子商貿(mào)有限公司。這就是那個(gè)最初的“四人搖滾樂(lè)隊(duì)”：李陽(yáng)、楊濤、郭濤和徐沛欣，四人分別投資60萬(wàn)元、60萬(wàn)元、40萬(wàn)元、40萬(wàn)元，沒(méi)有人占控制權(quán)。而這也是很多創(chuàng)業(yè)公司的普遍狀況，幾個(gè)志同道合的朋友聚在一起做事，不會(huì)考慮太多股權(quán)結(jié)構(gòu)的事情。
靠著目錄銷(xiāo)售，紅孩子以火箭速度成長(zhǎng)：2004年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收600萬(wàn)元，2005年4000萬(wàn)元，2006年1.2億元，2007年4億元，2008年突破10億元。
那時(shí)的市場(chǎng)，對(duì)于紅孩子來(lái)說(shuō)生正逢時(shí)。母嬰市場(chǎng)如井噴般爆發(fā)，樂(lè)友、麗家寶貝也在同一時(shí)期崛起。與此同時(shí)，曾在上世紀(jì)上半葉興起于歐美的目錄銷(xiāo)售也開(kāi)始與中國(guó)市場(chǎng)嫁接，麥考林、愛(ài)嬰室、小康之家……一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品目錄進(jìn)入中國(guó)家庭。
強(qiáng)勁的增長(zhǎng)獲得了投資者的關(guān)注。2005年年底，紅孩子出讓30%股權(quán)，獲得北極光和NEA250萬(wàn)美元的投資，成為母嬰渠道領(lǐng)域第一個(gè)拿到風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)；很快，2006年北極光和NEA追投300萬(wàn)美元，持股比例上升至50%；2007年，紅孩子拿到KPCB第三輪2500萬(wàn)美元投資，VC持股超過(guò)60%。對(duì)于VC來(lái)說(shuō)，占這么多的比例是不合常規(guī)的。
不過(guò)市場(chǎng)的繁榮并沒(méi)有讓問(wèn)題暴露，從2006年至2008年，紅孩子的營(yíng)收都在成倍增長(zhǎng)。從2009年開(kāi)始，紅孩子增速放緩。據(jù)公開(kāi)資料顯示：2009年?duì)I收15億元、2010年15億元、2011年10—15億元、2012年16.2億元。而與此同時(shí)，曾經(jīng)被紅孩子拋在身后的老對(duì)手樂(lè)友卻開(kāi)始后發(fā)制人，到2012年，紅孩子的銷(xiāo)售額還不如樂(lè)友的一個(gè)零頭。
更要命的是，電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日顯殘酷，資本瘋狂進(jìn)入，大佬紛紛參戰(zhàn)。以2008年為分水嶺，之前的紅孩子一路高歌猛進(jìn)，之后不進(jìn)反退。2008年時(shí)，紅孩子、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)臓I(yíng)收規(guī)模相當(dāng)，分別是10億元、13.2億元、7.6億元；可到了2011年，三者營(yíng)收變?yōu)榱?0～15億元、309億元、36億元。紅孩子掉隊(duì)了。
2008年10月離開(kāi)紅孩子的李陽(yáng)，不能接受公司被迫出售的事實(shí)，“我走的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)基本做到了中國(guó)第一。”紅孩子用4年時(shí)間成為冠軍，可接下來(lái)的4年，它墜落的速度同樣如長(zhǎng)瀑瀉地。
分崩離析
紅孩子的敗落確實(shí)有些詭異。它的定位沒(méi)有問(wèn)題，母嬰產(chǎn)品、電商，這都是市場(chǎng)空間巨大、增長(zhǎng)迅速的高成長(zhǎng)行業(yè)，兩頭都占了的紅孩子怎么就做不下去了呢？有好事者將主要原因歸結(jié)為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的分崩離析。
4個(gè)創(chuàng)始人，2007年郭濤離職，2008年李陽(yáng)夫婦被通知離開(kāi)，2011年楊濤離職。尤其是李陽(yáng)的離開(kāi)對(duì)公司震動(dòng)最大。而他離開(kāi)之后，從2009年起，紅孩子剛好一蹶不振。不知是巧合還是其他。
李陽(yáng)一直被認(rèn)為是紅孩子的業(yè)務(wù)靈魂，而另一個(gè)靈魂人物徐沛欣被稱為資本靈魂。紅孩子最初脫胎于李陽(yáng)、王爽夫婦創(chuàng)立的母嬰用品小店。像所有共同創(chuàng)業(yè)的夫妻一樣，兩個(gè)人親力親為地經(jīng)營(yíng)生意，毫無(wú)疑問(wèn)他們對(duì)紅孩子的感情最深，對(duì)母嬰兒產(chǎn)品的理解也最深。
而徐沛欣最初是以投資人的角色進(jìn)入公司的，除了紅孩子，他還有其他生意。但他非常聰明，對(duì)資本熟悉、視野開(kāi)闊、思維超前。
照理說(shuō)，這兩個(gè)人如果優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，紅孩子必定前途無(wú)量，公司前4年的發(fā)展也確實(shí)讓人看到了這樣的苗頭�？上е蟮墓适聟s滑向了另一端。
開(kāi)始時(shí)，徐沛欣并沒(méi)有過(guò)多介入公司的具體運(yùn)營(yíng)。不過(guò)情況從2006年發(fā)生變化，紅孩子完成第二輪融資后，不擅于與投資人打交道的李陽(yáng)、楊濤，邀請(qǐng)徐沛欣出任CEO，負(fù)責(zé)與投資人溝通，李、楊二人任執(zhí)行總經(jīng)理，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。 之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司戰(zhàn)略上產(chǎn)生分歧。
比如，做強(qiáng)還是做大。李陽(yáng)堅(jiān)持做強(qiáng)母嬰業(yè)務(wù)，主要考慮利潤(rùn)，為此還貼牌生產(chǎn)了紅孩子自有母嬰產(chǎn)品，以提高毛利；徐沛欣則堅(jiān)持做大，主要考慮銷(xiāo)售額，為此在品類(lèi)上向化妝品、日用品、3C、IT產(chǎn)品延伸，他的理想是做一家零售企業(yè)。甚至除零售外，李陽(yáng)治下的紅孩子還計(jì)劃進(jìn)入物流、傳媒、金融領(lǐng)域。
再比如，李陽(yáng)堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，而徐沛欣則想推行職業(yè)經(jīng)理人文化。李陽(yáng)是個(gè)重感情、講義氣的人，尤其對(duì)跟他—起創(chuàng)業(yè)的人非常信任。這些元老也確實(shí)對(duì)他和公司鼎力相助，不計(jì)回報(bào)。有員工這樣描述公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的情形，“紅孩子是在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)的，是全體員工在馬路上一本書(shū)、一本書(shū)地發(fā)出來(lái)的，是不分職務(wù)高低，一單貨、一單貨地送出來(lái)的，是一群年輕人為了理想拋家舍業(yè)奮斗出來(lái)的……”
其實(shí)回頭看看，他們的分歧點(diǎn)不管往哪個(gè)方向走都是有出路的。堅(jiān)持做強(qiáng)母嬰的樂(lè)友，大舉進(jìn)入二三線市場(chǎng)，在沈陽(yáng)、天津、西安等城市的實(shí)體店發(fā)展迅猛。堅(jiān)持做大的京東，2012年?duì)I收已超600億元。有業(yè)內(nèi)人士分析，紅孩子敗就敗在了左右搖擺上，李、徐二人誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，在電商大戰(zhàn)和母嬰崛起二線市場(chǎng)都貽誤了戰(zhàn)機(jī)。
而在堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化還是職業(yè)經(jīng)理人文化上，兩人的想法單個(gè)拎出來(lái)看也都沒(méi)有錯(cuò)。在這場(chǎng)電商大戰(zhàn)中，硝煙正起，兩強(qiáng)相遇勇者勝。而這種“勇”正是創(chuàng)業(yè)者特有的拼命素質(zhì)，而求穩(wěn)、努力、敬業(yè)則是職業(yè)經(jīng)理人的特點(diǎn)。當(dāng)一群拼命的人和一群努力的人相遇時(shí)，誰(shuí)會(huì)堅(jiān)持到最后？
當(dāng)然對(duì)于公司治理和可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，一家創(chuàng)業(yè)公司一定要融入職業(yè)經(jīng)理人文化，一味地野蠻成長(zhǎng)是難以持續(xù)的。
不過(guò)遺憾的是，紅孩子在推行職業(yè)經(jīng)理人文化的過(guò)程中過(guò)于激進(jìn)。從2009年開(kāi)始，為了實(shí)現(xiàn)向零售企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他們挖了很多擁有IBM、寶潔等外資零售公司背景的高管。當(dāng)時(shí)紅孩子全國(guó)分區(qū)的高管基本都換了，新人老人之間矛盾不斷。
在描述2009年之后的紅孩子時(shí)，有員工說(shuō)，“管理層都說(shuō)目前有九種力量互相對(duì)抗，沒(méi)有協(xié)同起來(lái)�！�、“對(duì)待員工看不到關(guān)懷，有些創(chuàng)始員工暫時(shí)沒(méi)有跟上公司的發(fā)展，但是公司能把他們像垃圾一樣掃出去嗎？連楊濤都能當(dāng)著幾十個(gè)人，包括新員工的面被痛斥，因?yàn)橐稽c(diǎn)兒莫須有的事情威脅從他以下全部走^(guò)的時(shí)候，員工能不寒心嗎！”據(jù)說(shuō)李陽(yáng)走后，繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行總經(jīng)理的楊濤非常孤立，在會(huì)議上被訓(xùn)得以心臟病為由中途離場(chǎng)，并最終也在2011年年初離開(kāi)了。
對(duì)于這些指責(zé)，矛頭很自然地指向了徐沛欣，但他從沒(méi)在公開(kāi)場(chǎng)合做過(guò)解釋。有紅孩子前高管在談起他時(shí)認(rèn)為：他有很強(qiáng)的號(hào)召力，敏銳的眼光，其實(shí)他很早就可以放棄這家公司，但他沒(méi)有，始終堅(jiān)持。他私下里也說(shuō)過(guò)，最難過(guò)的就是紅孩子，因?yàn)樵谒磥?lái)紅孩子是最有希望做成的，幾個(gè)兄弟一起做起來(lái)了，而漸漸地兄弟們都離開(kāi)了，他也很內(nèi)疚。但那又有什么辦法呢？
中國(guó)人提起兄弟幾個(gè)共同打天下，最先想起的一定是三國(guó)時(shí)的劉、關(guān)、張。同樣是兄弟，結(jié)果卻南轅北轍。古人的四兄弟是“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，有一個(gè)公認(rèn)的大哥，其余三人忠心輔佐；而李、徐、楊、郭四人則沒(méi)能推出一位帶頭大哥，尤其是李、徐二人誰(shuí)也不服誰(shuí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)靈魂人物，等于沒(méi)有靈魂。
作為業(yè)界元老級(jí)人物的經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始人張穎，曾和大家分享過(guò)一條心得：一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個(gè)靈魂人物，一個(gè)占大股份的創(chuàng)始人，這點(diǎn)非常重要。第二點(diǎn)就是他必須能找到一個(gè)互補(bǔ)且關(guān)鍵時(shí)間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)穩(wěn)健過(guò)一個(gè)有多位股份相同的創(chuàng)業(yè)伙伴，且決策過(guò)于民主的公司。
無(wú)辜的風(fēng)投？
在紅孩子的成長(zhǎng)過(guò)程中，還有一號(hào)重要角——VC股東。紅孩子共進(jìn)行過(guò)四輪私募融資，總額為8000萬(wàn)美元，參與的VC包括北極光創(chuàng)投、NEA、KPCB和凱旋創(chuàng)投，占有超過(guò)60%的股份。在紅孩子董事會(huì)的5人中，風(fēng)投代表占了3人。
也正是因?yàn)檫@個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，外界才有了“風(fēng)投綁架紅孩子”的說(shuō)法，認(rèn)為對(duì)于紅孩子的敗落，主要的原因之一就是VC插手過(guò)多。
對(duì)于這種說(shuō)法，參與投資的北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧鋒公開(kāi)澄清：“北極光從來(lái)沒(méi)有派出財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬公司，也從來(lái)沒(méi)有看見(jiàn)哪家風(fēng)投派出財(cái)務(wù)人員去控制公司。對(duì)于紅孩子團(tuán)隊(duì)的糾紛，我們只是選擇了人數(shù)多或者CEO所在的一方�！�
有紅孩子前高管也表態(tài)說(shuō)，董事會(huì)并不會(huì)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)發(fā)表意見(jiàn)。對(duì)于李陽(yáng)出局的決定，VC也只是起到支持誰(shuí)的作用，關(guān)鍵還是李、徐二人經(jīng)營(yíng)理念不一樣。紅孩子所有的經(jīng)營(yíng)決定，都是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。
不能否認(rèn)的是，在賣(mài)出紅孩子的事情上，VC起到了決定作用。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這只是一筆生意。VC們都承認(rèn)：“中國(guó)現(xiàn)在的電子商務(wù)完全看不見(jiàn)前景，而且需要很大的資金去養(yǎng)，必須做到一個(gè)相當(dāng)大的規(guī)模才可能出現(xiàn)所謂的規(guī)模效應(yīng)�！编囦h也坦言：“整個(gè)電商燒錢(qián)很厲害，紅孩子已經(jīng)融到了8000萬(wàn)美元，如果再往里補(bǔ)，要補(bǔ)多少？”
的確，相比京東公開(kāi)顯示的15億美元融資，8000萬(wàn)美元是個(gè)微不足道的數(shù)字。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，找到一個(gè)大買(mǎi)家，少虧點(diǎn)，早些抽身，是最合乎生意人邏輯的選擇。
目前，中國(guó)電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已從激烈升級(jí)至慘烈，很多參與者，尤其是垂直電商都已無(wú)心戀戰(zhàn)。此時(shí)，很多握有資金的PE、機(jī)構(gòu)都想趁低谷抄底。市場(chǎng)上的老虎基金、華平基金、蘇寧都在電商領(lǐng)域?qū)ふ蚁乱粋�(gè)投資目標(biāo)。但核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的離職，使不愿過(guò)多介入企業(yè)運(yùn)營(yíng)的PE們，對(duì)紅孩子提不起興趣來(lái)。
這時(shí)，有零售背景的蘇寧成了最好的選擇。從蘇寧有意紅孩子的消息傳出，各色人等就忙著做出包括估值在內(nèi)的各種猜想。不過(guò)讓人吃驚的是，本以為會(huì)是場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)的并購(gòu)談判，很快就塵埃落定。這倒很符合張近東的風(fēng)格——干凈利落。雖然很多人認(rèn)為6600萬(wàn)美元的價(jià)格過(guò)高，替蘇寧不值，不過(guò)值與不值只要當(dāng)事雙方能接受就行，可以肯定的是，縱橫零售圈幾十年的張近東不傻，他看到了紅孩子的價(jià)值。
目前的蘇寧，為實(shí)現(xiàn)“超電器化”的綜合零售戰(zhàn)略，已明確指定了通過(guò)戰(zhàn)略合作、參股、并購(gòu)等方式快速推進(jìn)的戰(zhàn)略，并為此進(jìn)行了315億元的融資。而母嬰產(chǎn)品是蘇寧很看重的一個(gè)品類(lèi)，為此，他們已明確表示會(huì)在今年上半年將首家紅孩子母嬰連鎖店落地。
有統(tǒng)計(jì)顯示，2012年中國(guó)泛母嬰商品市場(chǎng)預(yù)計(jì)為10000億元的規(guī)模，天貓、京東、國(guó)美也都在全力切入母嬰市場(chǎng)。而如此前景美好的一個(gè)市場(chǎng)，紅孩子的四位創(chuàng)始人作為最早的參與者，現(xiàn)在卻失去了參與其中的資格。四人并肩協(xié)作的記憶唯留在當(dāng)初的照片中，關(guān)于現(xiàn)實(shí)中再攜手的想法，似乎已遙不可及。
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