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國際人力資源管理資料
一、名詞解釋
1、管理：管理者對組織資源進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以實現(xiàn)組織目標的活動過程
2、人力資源：指一個國家或地區(qū)具有勞動能力的人的總和
管理的任務(wù)：（1）取得經(jīng)濟效果。（2）使工作具有生產(chǎn)性，并使員工有成就。企業(yè)資源有三類：資本、人力和時間，但真正的資源只有一項：人。（3）承擔社會責任。
3、人力資源管理：管理者對組織中的人力資源進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以實現(xiàn)組織目標的活動過程
4、國際人力資源管理：跨國企業(yè)中的管理者對其人力資源進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的活動過程
5.跨國公司人力資源管理主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動特征。
6.人員配備的民族中心法是指跨國企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍
6、國際人力資源管理的主要內(nèi)容： （1）具有代表性的國家或地區(qū)的人力資源管理模式（美國、日本、歐洲、中國等） （2）跨國公司人力資源管理的各項活動或職能（工作分析和設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招聘、甄選和錄用、培訓、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動關(guān)系管理等）
、學習國際人力資源管理的意義： （1）更好地進行跨國經(jīng)營，服務(wù)于“走出去”戰(zhàn)略。 （2）有利于更好地理解跨國公司的做法，并在跨國公司中更順利地工作。 （3）對于本國企業(yè)的人力資源管理也具有指導作用。
7、跨國公司：以海外直接投資的方式在世界多個國家設(shè)立子公司，通過構(gòu)建全球性的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，謀求集團利益最大化的跨國巨型壟斷企業(yè)體。
8、文化：指的是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。它包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個方面
9、跨國公司人力資源的來源及優(yōu)缺點： （1）母公司外派人員。優(yōu)點：外派人員更了解母公司的戰(zhàn)略意圖。缺點：沒有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國法律相沖突。 （2）東道國人員。優(yōu)點：克服語言障礙，減少培訓成本，解決文化適應(yīng)問題；節(jié)省管理成本，解決就業(yè)問題，與東道國建立良好關(guān)系；避免煩瑣手續(xù)。缺點：習慣本國工作方法，難以適應(yīng)總公司的要求。 （3）第三國人員。精通外語，了解其他國家文化。缺點：花費大筆費用和大量時間；可能受當?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>
10、文化：指的是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。它包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個方面。
狹義：“文化”指的是一個國家（地區(qū)）或一個民族人們普遍的風俗習慣、生活方式、行為規(guī)范、價值觀念以及各種社會意識形態(tài)在內(nèi)的復合體。
11、文化與管理的關(guān)系：
管理是文化的產(chǎn)兒”。
管理也可以塑造文化、引導文化。
管理也是一種文化。
12、測評的信度與效度 （名詞解釋）
信度：指測試的可靠程度和客觀程度，即測驗的一致性或可靠性。它要求對同一個人用同一個或者等值形式的測驗反復進行測量時應(yīng)當取得相同的結(jié)果，不能因為測量的時間、地點或者主考人的變化而發(fā)生變化。測試的信度非常重要，如果某人在周一的智力測試中得90分，而在周二的重測中卻得了130分，說明測試工具或技術(shù)的信度很低。
效度：指測試的有效性或者正確性，是指一種測評技術(shù)能夠真正衡量它所要衡量的對象的程度，即只有在對能夠影響工作績效的因素進行測評時，這一技術(shù)或者方法才是有效的。最簡單地說，就是看它所實際測量的是不是它所想要測量的東西。效度的研究可以幫助組織選擇正確的指標來對工作申請人進行篩選，一個好的選拔過程必須具有高度的有效性。
兩者關(guān)系：信度是效度的必要而非充分條件，測驗的效度受其信度的制約。
二、簡 答
1.請簡述外派人員外派前的教育訓練過程。
答：（1）國際溝通訓練；（2）國際管理課程（理論課+案例課）；（3）國際公司課程，幫助外派人員了解國際公司經(jīng)營知識；（4）外派任務(wù)專業(yè)訓練，盡快熟悉所需的業(yè)務(wù)；（5）外派人員隨行家屬的引導訓練；（6）實地訓練/海外考察；（7）跨文化訓練；（8）壓力管理課程。
2.請說明全球組織設(shè)計的原則有哪些。
答：（1）協(xié)調(diào)依賴相生的原則；（2）全球化與本土化的平衡原則；（3）文化相應(yīng)性原則；（4）扁平化原則；（5）全球資源運籌原則；（6）信息流原則。
3.簡述國際人力資源管理的重要性？
答：（1）國際人力資源是跨國公司網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)；
（2）國際人力資源為國際化進程的基礎(chǔ)；
（3）國際人力資源管理是跨越國界知識傳遞的基礎(chǔ)。
4.簡述外派人員對母公司的意義。
答：（1）彌補子公司技術(shù)上的不足；（2）加強母公司的管理控制；（3）維持良好的信任關(guān)系；（4）母公司經(jīng)營理念的滲透；（5）降低海外信息的不對稱；（6）提供跨文化的學習機會。
5.人才本土化的目的。
答：（1）降低經(jīng)營成本；（2）發(fā)揮本土化優(yōu)勢；（3）提高組織士氣；（4）吸引當?shù)貎?yōu)秀人才；（5）減少溝通障礙；
（6）加快海外網(wǎng)點的構(gòu)建和進程。
6.全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。
答：（1）根據(jù)市場不同的需求，進行產(chǎn)品調(diào)整以滿足當?shù)厥袌鲂枨螅?/p>
（2）根據(jù)不同產(chǎn)品周期，適當安排不同產(chǎn)品在不同國家銷售；
（3）生產(chǎn)和銷售處于同一條指揮鏈上，使各分公司能集中于各自的市場，針對市場變化作出快速的反應(yīng)；
（4）經(jīng)理人掌握廣泛的知識產(chǎn)品，并適時進行技術(shù)變革；
（3）經(jīng)理人進行全球化思考，推動公司經(jīng)營理念。
7.國際化的趨勢是什么。
答：（1）降低國際溝通的成本，提升溝通的速度與效率；（2）區(qū)域一體化發(fā)展，減少各國間的經(jīng)濟障礙；（3）國際資本流動與國外人投資限制逐漸放寬；（4）國際競爭日益激烈；（5）生產(chǎn)資源全球流動的速度加快。
8.多中心模式的優(yōu)點？（5條）
答：（1）大幅降低語言障礙與當?shù)亟?jīng)營的溝通成本；（2）熟知東道國的社會經(jīng)濟、政治和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例等；（3）當?shù)厝说男匠旮＠荣M用可能較低；（4）增強當?shù)厝说呢熑胃�；�?）對東道國政府的本土化的需要作出有效的響應(yīng)。
9.駐外人員績效考核困難成因。
答：（1）時差與地理的隔閡；（2）國際經(jīng)營與戰(zhàn)略的衡量；（3）不可靠的數(shù)據(jù)；（4）復雜多變的環(huán)境；（5）當?shù)匚幕闆r。
10.影響國際薪酬的因素。
答：（1）地域因素：①物價水平；②物價波動；③派遣地區(qū)的艱辛程度；④當?shù)厮枚悺?/p>
（2）任務(wù)因素：①工作任務(wù)；②外派任務(wù)。
（3）個人因素：①家庭因素；②派遣職務(wù)。
11.母公司的績效監(jiān)督
①母公司電子報告；②回國報告或述職制度；③跨區(qū)域的視頻會議；④高層主管的當?shù)乜疾臁?/p>
12.甄選駐外人員的因素
1.專業(yè)能力：即完成派遣工作崗位所應(yīng)具備的專業(yè)技能。 2.跨文化的適應(yīng)能力：文化移情能力（以當?shù)厝说乃季S方式思考）、適應(yīng)性、外交能力、語言能力、樂觀的生活態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性和是否成熟等。 3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應(yīng)的問題。 4.國家/文化因素：地理環(huán)境的優(yōu)越與惡劣、政局的穩(wěn)定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因為這些地區(qū)甚至不允許女性工作）等地區(qū)工作。 5.跨國企業(yè)因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當?shù)貑T工的比例。 6.語言：是否掌握第言、溝通能力如何等7.個人8.環(huán)境
13.績效考核的三大類方法
（1）以員工特征為導向的考核方法。即衡量員工個人特性，比如忠誠、人際溝通技巧和決策能力、工作的主動性等方面。
（2）以員工行為為導向的考核方法。即對員工的行為按照評價的客觀標準給出一個量化的分數(shù)和程度判斷，然后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工績效的綜合評價結(jié)果。
（3）以員工工作結(jié)果為導向的考核方法。即為員工設(shè)定一個最低的績效標準，然后將員工的工作結(jié)果與這個明確的標準相比較而作出評價。
14.影響駐外人員績效的主要因素
（1）薪酬計劃：工資、福利和職業(yè)升遷等。
（2）與每一項任務(wù)相稱的角色、駐外人員在國外的工作與他或她在國內(nèi)所從事工作的類似性。
（3）公司總部的支持：主要是家庭幫助，比如協(xié)助配偶或伴侶找工作 ，幫助其子女進入合適的學校、幫助其配偶調(diào)整遷居心理等。
（4）所在國環(huán)境：政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、心理、基礎(chǔ)設(shè)施等。
（5）文化適應(yīng)：不同的文化調(diào)整期對績效是有不同影響的。
15.人力資源管理與勞動人事管理的區(qū)別
人力資源管理與勞動人事管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：從管理目標看，傳統(tǒng)勞動人事管理主要是“管人”，而人力資源管理則不僅要“管人”，更主要的是要發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、開發(fā)人;從管理功能看,傳統(tǒng)勞動人事管理主要是執(zhí)行職能,一般是局限于微觀的勞動人事行政業(yè)務(wù),而人力資源管理則要求從事許多決策型管理工作,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理;從管理范圍看,傳統(tǒng)勞動人事管理比較狹窄,比如簡單的招聘、考勤考核、薪資管理、檔案管理、辦理升降跳動等等。人力資源管理除了這些業(yè)務(wù)以外,更重要的是制定人力資源戰(zhàn)略和策略,進行人力資源規(guī)劃管理,從事人力資源開發(fā),調(diào)適內(nèi)部員工關(guān)系,參與塑造企業(yè)文化等等�？傊痪湓�,傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”二字,而人力資源管理則著重于“資源”二字
16.企業(yè)跨國化經(jīng)營動因
尋求資源:自然資源、勞動力或者技術(shù)
尋求市場
追求經(jīng)營效率
尋求戰(zhàn)略性資源
17.影響國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理差異的主要因素
文化環(huán)境
跨國公司涉及的產(chǎn)業(yè)
跨國公司對其母國國內(nèi)市場依賴程度
高層管理者的態(tài)度
在若干不同國家經(jīng)營并招聘不同國籍的員工所涉及的復雜性
18.跨國人力資源管理專業(yè)人員的能力要求
? 通用能力
1、跨文化的人際交往技能
2、履行當?shù)鼗熑蔚哪芰Γㄅc當?shù)氐耐潞凸賳T建立并保持關(guān)系，認識并理解當?shù)厥袌觥⒎桑?/p>
3、學習多元文化的能力
4、跨國的適應(yīng)能力
5、變革和多元化國際管理團隊的能力
6、開發(fā)和培訓全球化知識的能力
? 專有能力
1、開展有效的招聘和選拔以吸引和維持最優(yōu)的國際化人力資源隊伍
2、建立正式的體系以提升全球范圍的溝通
3、建立國際化人力資源管理信息系統(tǒng)
4、通過培訓在雇員心目中樹立起全球化的理念
5、使人力資源職能在公司的跨國經(jīng)營中發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的作用
6、展現(xiàn)跨國人力資源管理對企業(yè)全球競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性和本源性貢獻
7、設(shè)計和貫徹全球人力資源管理體系
19.跨國培訓的意義
? 建立全球經(jīng)營理念
? 成為全球?qū)W習型組織
? 構(gòu)建全球管理系統(tǒng)
? 開發(fā)全球領(lǐng)導力
? 促進組織和個人的自我更新
20.外派人員回遣原因
? 履行合約
? 重新任用
? 避免失控
? 淘汰不合格的員工
21.歸國項目所涉及的問題
? 準備、搬遷以及過渡期的相關(guān)信息（公司會提供哪些幫助）
? 財務(wù)和稅收方面的協(xié)助（包括福利與納稅的變化、國外津貼的取消）
? 歸國后職位與職業(yè)生涯發(fā)展的幫助
? 文化的反向沖擊（包括家庭的困惑）
? 學校和孩子的教育（包括適應(yīng)）
? 工作單位變化（包括公司文化、組織結(jié)構(gòu)、分權(quán)等）
? 強調(diào)與管理、溝通相關(guān)的培訓
? 提供建立社交網(wǎng)絡(luò)的機會
? 幫助建立新的社交關(guān)系
22.完整的外派管理模型
外派前：清晰的職業(yè)定位 充分溝通
外派過程中：保持溝通 導師制度
回遣過程中：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 心理調(diào)試培訓 財務(wù)和稅務(wù)支持
回遣后：重新的員工導向活動 給予適應(yīng)期 重視員工海外經(jīng)驗
23.回遣外派人員管理四個階段
? 準備階段：收集有關(guān)新職位的信息，盡早建立未來的規(guī)劃
? 轉(zhuǎn)移階段：轉(zhuǎn)移個人感情，分離與同事和朋友的聯(lián)系，搬家
? 調(diào)整：處理好住宅、子女學校等其他行政事務(wù)
? 重新調(diào)整：適應(yīng)由于回到母國而造成的“反向”文化沖擊和職業(yè)需求。
24.全球人力資源開發(fā)
? 員工個體的職業(yè)和技能發(fā)展
? 管理者（經(jīng)理人）開發(fā)：跨國公司的首要關(guān)注部分
? 認定：盡早確定擁有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T
? 培養(yǎng)：通過各種方式近距離的觀察和引導后備人員，在此基礎(chǔ)上為他們成為全球經(jīng)理人作思想上和技能
上的準備
? 提升、使用：將人員正式放在候選人的崗位
? 跨國的人力資源規(guī)劃
25.全球性經(jīng)理人員具備的能力
? 管理全球競爭力：掌握廣泛的商業(yè)技能、展現(xiàn)出在各種情況下開展商業(yè)活動的能力，能夠意識到文化差
異并有效處理
? 在多種文化背景下開展工作和有效溝通
? 管理全球性的復雜矛盾和沖突
? 管理組織能適應(yīng)各種環(huán)境的特殊性
? 權(quán)利多元化的團隊
? 管理不確定性和混亂
? 管理個人和組織的全球化學習
26.現(xiàn)代跨國公司的特征
第一，具有發(fā)現(xiàn)世界各國各地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢（源于生產(chǎn)要素稟賦的差異、各國政策的差異等）的能力，并將企業(yè)經(jīng)營資源的優(yōu)勢同區(qū)位優(yōu)勢結(jié)合起來，以增強企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢。
第二，運用跨國生產(chǎn)、貿(mào)易、技術(shù)許可等多種途徑盈利。
第三，對分散在世界各國各地區(qū)的價值鏈各項職能活動進行一元化管理，通過協(xié)調(diào)和整合價值鏈各項活動謀求利潤最大
第四，具有潛在的地理柔性（flexibility），即跨國公司順應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化不斷地調(diào)整公司戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略目標的要求在不同區(qū)位之間轉(zhuǎn)移公司經(jīng)營資源，甚至遷移區(qū)位。
第五，憑借規(guī)模優(yōu)勢、創(chuàng)新能力、組織管理能力、品牌知名度和渠道控制等優(yōu)勢，組建跨國界的跨國分工網(wǎng)絡(luò)（包
括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)），并對其產(chǎn)生支配性的影響。
三、論 述
1.全球職能結(jié)構(gòu)的形式是什么樣的，其適用范圍及優(yōu)缺點又是什么？
答：全球職能結(jié)構(gòu)
適用范圍：適用于追求集中化經(jīng)營、產(chǎn)品系列較少、高度標準化的公司
優(yōu)點：（1）減少因人員和部門重復造成的資源浪費情況；
（2）各職能部門的專業(yè)知識容易相互轉(zhuǎn)移、積累；
（3）經(jīng)理人對各職能部門的作業(yè)有高度集中的控制權(quán)。
缺點：（1）容易形成部門內(nèi)次文化，產(chǎn)生營銷與生產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難；
（2）經(jīng)營管理模式集中化程度高，下屬分公司自主權(quán)有限，公司決策主要由最高主管負責；
（3）缺乏靈活應(yīng)變能力，容易喪失市場機會。
2.選拔外派人員的因素有哪些？
答：（一）個人因素
（1）工作因素：①專業(yè)技術(shù)與管理能力；②語言能力；③獨立性和穩(wěn)定性；④文化的敏感度與適應(yīng)能力；
⑤國際驅(qū)動力。
（2）非工作因素：①跨國公司之間的任職協(xié)議、求職協(xié)助；②本公司內(nèi)部就業(yè)、“婚姻維系”的支持；③外
派期間提升其配偶職業(yè)能力；④跨文化服務(wù)、改變外派政策；⑤外派人員的性別問題；⑥親屬照顧問題；⑦子女教育、當?shù)刭Y源等。
（二）環(huán)境因素
（1）國家與文化因素；（2）跨國公司因素
3.跨國企業(yè)培訓存在的問題：
? （1）跨國企業(yè)中母公司與子公司文化價值觀念上的差異
建議：為改進這種狀況，培訓者可在培訓期間設(shè)立 “積極傾聽”的場景，讓員工學習如何處理不同文化的反應(yīng)，使沖突不至失控。在改變改變思維方式，進行創(chuàng)造性思維的同時，能夠更好地與世界各地的許多文化打交道。 ? （2）培訓目的不明確；
1、明確企業(yè)培訓展開的目的是培養(yǎng)人才，獲得競爭優(yōu)勢，提高個人和組織績效。使員工認識到培訓對于其職業(yè)生涯的成長意義。
2、理解企業(yè)培訓工作展開的重要性、必要性、長期性，端正全員認識，獲得管理者和員工的認同和支持，從而使培訓工作才能順利展開。
3、從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，調(diào)查分析員工現(xiàn)在的技能水平和理想狀態(tài)之間的差距，確定培訓的對象和內(nèi)容，即明確培訓的人員，進行何種類型的培訓。并與相關(guān)人員進行及時溝通了解。
? （3）跨國培訓內(nèi)容不均衡；
為了保證外派人員順利完成外派任務(wù)，不同外派類型應(yīng)使用不同的培訓。更應(yīng)當注意培訓內(nèi)容的均衡，以保證外派人員更高地完成工作任務(wù)。
4.跨國招募和配置的方法
1.民族中心法
? 以跨國公司母國為中心的人力資源招聘和配置方法，集中表現(xiàn)在跨國公司總部和海外分支機構(gòu)中的重要
職位都由跨國公司母國雇員來擔任。
? 一般適用于跨國公司在海外剛剛開始設(shè)立機構(gòu)和開展業(yè)務(wù)階段；海外業(yè)務(wù)所在的國家（地區(qū)）的人力資
源管理供應(yīng)質(zhì)量不能滿足跨國公司需要；通過并購方式進入其他國家（地區(qū)）市場。
2、多中心法
? 跨國公司海外分支機構(gòu)中的重要職位主要由東道國雇員擔任，跨國公司總部對各個分支機構(gòu)在人員任命
上的影響很小。
? 主要適用于在跨國公司的產(chǎn)品或服務(wù)需要高度滿足海外各個市場的顯著差異化需要，不能按照統(tǒng)一的模
式經(jīng)營；海外各業(yè)務(wù)單位之間不存在緊密地協(xié)作關(guān)系的情況也適用。
3、地區(qū)中心法
? 跨國公司海外分支機構(gòu)中的重要職位主要由本地區(qū)雇員擔任，跨國公司總部對各個分支機構(gòu)在人員任命
上的影響很小。
4、全球中心法
? 跨國公司海外分支機構(gòu)中的重要職位配置最優(yōu)秀的人員，而不考慮人員的國別來源。
? 主要適用于跨國公司積極強調(diào)公司文化的作用，力圖以公司自身獨特的企業(yè)文化取代國別文化的影響，
從而在全球經(jīng)營中以自身的公司文化來凝聚和影響員工精神 。
5.現(xiàn)代人力資源管理/傳統(tǒng)人事管理
管理視角：視員工為第一資源、資產(chǎn)/視員工為成本負擔、負債
管理目的：生產(chǎn)效益+員工需要滿足、保障組織長遠利益/保障組織短期目標的實現(xiàn)
管理活動：非常重視開發(fā)/（建立培訓機構(gòu)）/重使用、輕開發(fā)
管理內(nèi)容：極其豐富簡單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放
管理地位：戰(zhàn)略決策層/執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無須特殊專長
部門性質(zhì)：生產(chǎn)效益部門/開發(fā)結(jié)果-投入大于產(chǎn)出、成本節(jié)約/非生產(chǎn)效益部門
管理模式：以人為中心/以事為中心
對待員工：強調(diào)尊重、民主；參與、透明/命令式、獨裁式；控制
性質(zhì)變化：戰(zhàn)略性、整體性、主動性/戰(zhàn)術(shù)性、業(yè)務(wù)性
6.跨國與國內(nèi)人力資源管理的主要區(qū)別
? 更多的人力資源因素
? 跨國稅收政策：駐外人員必須承擔國內(nèi)（母國）和所在國的雙重納稅義務(wù)
? 跨國重新安排和適應(yīng)新環(huán)境的培訓：赴職前培訓；提供出入境詳細資料；
提供關(guān)于住房、購物、醫(yī)療、娛樂、學校等信息；完善的待遇細節(jié)
? 提供行政性服務(wù)：政策和程序方面母國和東道國可能存在沖突
? 與所在國政府的關(guān)系（案例：《美國涉外腐敗行為法》，中國建設(shè)銀行）
? 與內(nèi)部和外部溝通提供語言翻譯服務(wù)(5 end)
? 需要更寬廣的視野：不同來源國家員工之間的公平性
目前中興在法國市場有20多名員工，有一半是法國本地人，工資就是一個問題，出現(xiàn)了干同樣的工作，一個法國員工的工資可能是一個中國員工的幾倍。而且法國人一周就工作30多個小時，在市場開拓的緊張期，國內(nèi)員工加班是很經(jīng)常的事
對員工個人生活的更多關(guān)心
隨著駐外員工與當?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點
隨著海外經(jīng)營的日益成熟，人力資源活動的重點變?yōu)閷Ξ數(shù)貑T工的甄選、培訓和管理發(fā)展
風險的暴露
跨國經(jīng)營的失敗帶來的損失（薪水、培訓、旅行等直接成本；市場份額縮減、跨國客戶關(guān)系 的損失等間接成本
? 恐怖主義
? 更多的外部影響
? 外國政府類型、經(jīng)濟狀況以及在該國被普遍接受的工商企業(yè)運作方式
發(fā)達國家勞動力成本昂貴，但能更好的組織；發(fā)展中國家勞動力便宜，但缺乏組織 ? ? ? ? ?
四、案例分析
1.強盛公司招聘中存在哪些問題 采取怎樣的對策
（1）招聘選拔流程不規(guī)范。人員選拔過程中出現(xiàn)了技術(shù)性失誤，以至于在新員工進入公司之后出現(xiàn)了公司和新員工本人都不滿意的情況。人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，也是招聘工作中技術(shù)性最強的一步。
（2）沒有進行能崗匹配分析
（3）面試候選人過少，最后應(yīng)選定多名應(yīng)聘者參加面試
（4）沒有進行詳細的背景調(diào)查
（5）兩位面試官也由于李平的主動溝通而產(chǎn)生了好感， 這種“近期效應(yīng)”在一定程度上影響了他們的判斷 對策：
一、建立有效的招聘體系
1.年度人員編制預算
2.季度滾動人員編制預算
3.年度招聘規(guī)劃
二、制定明確、詳細的職位說明書
三、招聘渠道與方式的層次化、多樣化并且要選擇合 適的招聘渠道和方 法
(1)主管級以上管理人員、高級工程師
1）內(nèi)部提升
2)獵頭公司
(2)工程師、辦公室人員
l)內(nèi)部選聘2)員工推薦3)互聯(lián)網(wǎng)招聘
4)履歷表中心 5)公司內(nèi)部人才庫
6)大型人才交流會7)專場招聘會8)校園招聘
(3)工人(生產(chǎn)、庫房、維修、質(zhì)檢人員)
l) 員工推薦
2)中專、職業(yè)技工學校
3)勞務(wù)中介
四、嚴格采用結(jié)構(gòu)化面試
五、留住新員工，確保招聘的成果
六、注重招聘效果評估
總而言之，招聘工作是跨國公司戰(zhàn)略的一項關(guān)鍵內(nèi)容，同時也是一項系統(tǒng)、復雜的綜合性工作。跨國公司要做好有效的招聘工作，必須結(jié)合中國的客觀情況，深入分析中國人才市場的現(xiàn)狀和預測發(fā)展的趨勢，才能讓招聘工作對企業(yè)的全球性發(fā)展給予積極的支持和配合，達到良好的效果。
2.跨國企業(yè)培訓存在的問題，怎么解決
? （1）跨國企業(yè)中母公司與子公司文化價值觀念上的差異
建議：為改進這種狀況，培訓者可在培訓期間設(shè)立 “積極傾聽”的場景，讓員工學習如何處理不同文化的反應(yīng)，使沖突不至失控。在改變改變思維方式，進行創(chuàng)造性思維的同時，能夠更好地與世界各地的許多文化打交道。
? （2）培訓目的不明確；
建議：1、明確企業(yè)培訓展開的目的是培養(yǎng)人才，獲得競爭優(yōu)勢，提高個人和組織績效。使員工認識到培訓對于其職業(yè)生涯的成長意義。
2、理解企業(yè)培訓工作展開的重要性、必要性、長期性，端正全員認識，獲得管理者和員工的認同和支持，從而使培訓工作才能順利展開。
3、從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，調(diào)查分析員工現(xiàn)在的技能水平和理想狀態(tài)之間的差距，確定培訓的對象和內(nèi)容，即明確培訓的人員，進行何種類型的培訓。并與相關(guān)人員進行及時溝通了解。
? （3）跨國培訓內(nèi)容不均衡；
建議：為了保證外派人員順利完成外派任務(wù)，不同外派類型應(yīng)使用不同的培訓。更應(yīng)當注意培訓內(nèi)容的均衡，以保證外派人員更高地完成工作任務(wù)。
3.摩托羅拉在中國培訓失敗
概括：各大移動通信公司的崛起，摩托羅拉又盲目自信自己的尖端技術(shù)和匱乏的市場分析意識，最終導致了世界科技史上最了不起的、最可惜的、也是最失敗的投資項目——1987 年，已經(jīng)成為世界通訊巨頭的摩托羅拉提出的新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)——“銥星計劃”。
市場分析人員的培訓缺陷。摩托羅拉沒有對他的市場調(diào)研人員做系統(tǒng)全面的培訓，也沒有選擇好的調(diào)研公司將市場調(diào)研與預測工作外包。而僅僅是依靠高層管理者的直覺來判斷，以至于市場預期錯誤。
技術(shù)人員培訓缺陷。正是由于對中國手機市場的錯誤預期，導致摩托羅拉在中國的培訓相對其本土培訓而言，忽略了外派技術(shù)人員的培訓。 另正是由于技術(shù)人員培訓缺陷，導致符合中國手機消費需求的新品推出速度慢，種類少，數(shù)量少。
建議：1、對于市場調(diào)研員:摩托羅拉可以考慮對公司的市場調(diào)研員進行培訓，完善他們的專業(yè)知識，提高他們的工作能力。幫助企業(yè)做出合理的市場預測。
2、對于技術(shù)員:重視跨國技術(shù)人員的教育訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司每年至少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質(zhì)量管理為主，對每位跨國技術(shù)人員提供每年至少200小時培訓時間，每年在這方面的花費達至少3億美元。
3.對于市場調(diào)研:還可選擇外包，但是在對技術(shù)人員的培訓上，必須持續(xù)性進行科研投資，鞏固研發(fā)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 新商品的開發(fā)必須注意到速度與時效問題。技術(shù)性商品的生命周期較短，因此在開發(fā)速度上不能落后。如果摩托羅拉能夠做到，我們有信心摩托羅拉可以不斷推出讓中國人驚訝的新商品。
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