班組管理案例

時間：2023-05-01 03:37:44 資料我要投稿

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班組管理案例

第一階段：角色的轉(zhuǎn)變

1、針對優(yōu)秀現(xiàn)場管理者的“崗位五個基本問題”的討論。

我的顧客是下道工序、我的上司以及我所有服務的對象。顧客對我的期望是能滿足他們的需求，為他們提供更完善的服務。通過深入的溝通，了解這些期望，要以積極的態(tài)度去滿足這些期望，不要輕言“我做不到”。要知道，滿足顧客的需求是我們生存的基礎。對于現(xiàn)階段無法給予滿足的，也要及時與顧客進行溝通，找出與顧客滿意度的差距，并作為下一階段的努力方向，進行改進，同時要取得顧客的諒解。

案例：駕焊車間反映我沖壓件油多，污染了其車間地面，同時還產(chǎn)生其他一些不利于生產(chǎn)的現(xiàn)象。接到反饋后，班組立即進行原因分析：這是因為材料、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實驗，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時向駕焊說明目前情況，取得諒解。

2、討論優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應該具有的意識。

現(xiàn)場管理者在進行管理過程中應具備多種意識，但我覺得最主要的一種意識是問題意識，對于生產(chǎn)現(xiàn)場來說，改善很重要，要進行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識，改善也就無從談起，只有在發(fā)現(xiàn)問題后才能有的放矢，進行改善。如何能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題呢？這就要求管理者同時具有作業(yè)標準化的意識，標準化實際就是制定標準、執(zhí)行標準、完善標準的一個循環(huán)過程，有了標準，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題所在，進行改善，完善標準。

案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)引擎蓋內(nèi)板拉延件時，操作工為了保證制件不拉裂，對每件板料都進行涂油，這是以前定的標準。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對這一問題有過反映。我就要求操作工每兩件涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現(xiàn)了問題，然后再試，最后確定標準為每生產(chǎn)10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對涂油標準進行修改。

3、討論優(yōu)秀與失敗的現(xiàn)場管理者在對待“錯誤、成績、目標”等方面的強烈對比。

優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者對待錯誤會勇于承認責任，并以積極的態(tài)度去改正錯誤。對待成績他會認為這是團隊共同努力的結果并能夠激勵團隊朝更高的目標攀登。對待目標會積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標難以達成，相反，他會制定較高的目標去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認識不到錯誤和不敢承擔錯誤的管理者只會一錯再錯；對待成績他們會大包大攬，認為是自己努力的結果，與其他人無關，這樣的管理者會喪失威信，部下對他產(chǎn)生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標定的太高，找各種借口編織完不成目標的理由，不能以積極的心態(tài)去應對目標，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責任轉(zhuǎn)嫁給別人，目標成為他的

累贅。在對比中我們不難看出對待事情的方法和態(tài)度的不同，結果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。

案例：班組生產(chǎn)的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡易模手工沖孔，由于人員為流動作業(yè)，易產(chǎn)生意外漏孔現(xiàn)象。班組曾指定專人對此孔進行檢查、確認，以避免不合格品的流出。這次生產(chǎn)時更換了機臺，而曾指派的檢查人員在自己的機臺生產(chǎn)，班組長又未指派新的檢查人員。

上司：發(fā)生這種事情的原因是什么？

組長：是我的責任。在發(fā)生4M變更時沒有及時隨變更確認、更改標準，造成操作人員分工不明確，才出現(xiàn)了問題。

上司：你準備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢？

組長：針對此件生產(chǎn)時不固定機床的現(xiàn)狀，班組規(guī)定檢查工作由生產(chǎn)機臺機長負責，班組長負責監(jiān)督執(zhí)行。

上司：由于這次質(zhì)量問題的出現(xiàn)，你本月的質(zhì)量考核為D級，你同意嗎？

組長：同意。這將是對我工作的一個督促，我會接受這次教訓，使我的工作做的更好。

通過這件事情，班組長在組員當中也樹立了威信。是自己的錯就要承擔起來，他如果一味地將責任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個理由為自己辯解，結果是整個團隊沒有人再對任何事情負責任。這個團隊的管理者就是失敗的。

4、優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者應該具備哪些角色。

優(yōu)秀的管理者首先應該是一個團隊的指揮者。他要為團隊制定目標，明確方向。同時，他還是一個教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協(xié)調(diào)、調(diào)配各種資源，使之有機的結合，提高工作效率，具備導演的能力和角色。管理者應該是一個優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內(nèi)外部的聲音，了解各種信息，準確把握現(xiàn)狀，及時改進以應對各種變化。隨時對下屬進行激勵，推動下屬的工作業(yè)績，起到助推器的作用。管理者應該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長，凡事都替下屬安排；不是警察，靠事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作；更不會象消防隊員，到處救火，處處搶險。

案例：班組長在現(xiàn)場觀察一工序作業(yè)后與操作者進行溝通。

班組長：這個制件你一小時能生產(chǎn)多少？

操作者：不清楚。

班組長：你準備用多長時間把這一批次生產(chǎn)完呢？

操作者：不知道，干到什么時候就是什么時候吧。

班組長：那么這就是說我們現(xiàn)在沒有標準，更沒有目標，這對我們的工作是很不利的。

操作者：是的，我們是應該定一個標準。

班組長：剛才我算了一下，20分鐘你生產(chǎn)了100件，那么一個小時應該生產(chǎn)300件，這個先作為我們的標準，好嗎？

操作者：好的。

班組長：在觀察中，我發(fā)現(xiàn)有一些時間是被浪費掉了，比如你撥料的動作可以在滑塊運行時做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如??。這樣我們每小時可以生產(chǎn)360件了。

操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀！

班組長：我們可以把目標定為360件，15天之內(nèi)我想你可以達到的。你說呢？你還需要什么幫助可以隨時提出來。

操作者：好的，我知道怎樣把它干好！

5、討論管理職能中的計劃、組織、領導、控制、協(xié)調(diào)做哪些具體的事項。

在制定計劃時，應確定工作的重點，運用5W2H使計劃更切合實際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機、料、法、環(huán)有機地結合，合理地調(diào)配和運用。在領導方面應該與下屬共同確定個人發(fā)展目標，做好工作指導，提高其工作能力，及時向下屬反饋他的好與不好，同時進行激勵，讓他高興地做事。在控制方面應定期評價與檢查，進行重點問題的分析與處理，發(fā)現(xiàn)差距，持續(xù)改進。協(xié)調(diào)中應該做好上、中、下的溝通和內(nèi)外部關系及矛盾的處理。

案例：在制定班組第二天的生產(chǎn)計劃時，要了解下道工序的生產(chǎn)數(shù)量和本班組的庫存情況，列出需生產(chǎn)的件號，確定與其他制件的生產(chǎn)關系、生產(chǎn)數(shù)量和所需時間。這時候要了解班組半成品情況、工位器具數(shù)量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺機床要同時換模具，在這之前制件的生產(chǎn)安排既要形成批量，又要計算好時間，不然就會造成此機臺待彼機臺，浪費生產(chǎn)時間。所以，在做計劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計劃更切合實際和容易操作。

6、討論對于人員、作業(yè)、設備、品質(zhì)、成本等管理項目主要做哪些事情。

對于人員做好工作指導，并進行合理的分工。對于作業(yè)應使作業(yè)方法標準化，不斷地進行改進和完善。對設備做好各級保養(yǎng)和自主維修工作。在品質(zhì)方面要定期反省，落實QRQC工作，在品質(zhì)穩(wěn)定的基礎上，通過改善不斷進行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產(chǎn)效率，降低水、電、氣的使用量，同時保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，提高材料利用率。

7、討論現(xiàn)場一線管理者的目標、職責和日常管理的一天。

管理者的目標就是達成既定計劃。職責是按計劃及指令安排生產(chǎn)，對人員進行工作指導，貫徹工藝標準，對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、設備、工裝、現(xiàn)場“6S”、人員績效進行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對設備、原材料等進行檢查，向員工分配生產(chǎn)任務，明確工作的完成時間。在工作開始后，檢查員工的工作質(zhì)量，并及時進行指導。檢查關鍵的質(zhì)量點，發(fā)現(xiàn)問題立即

糾正。檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓等情況，確保生產(chǎn)安全。觀察每位員工和作業(yè)現(xiàn)場，去尋找和發(fā)現(xiàn)問題，進行改進。

第二階段：工作技能提升

1、討論：針對意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應該采取何種領導方式。

① 意愿高技能高：及時對其所做出的業(yè)績進行表揚，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績達到更好，同時鼓勵其將好的經(jīng)驗與同事分享。

案例：朱某是一名機長，生產(chǎn)當中能帶領機臺人員出色地完成任務，改善意識很強，為班組各方面的能力提升做出很大貢獻。

班組長：朱某，你的這個改善讓班組的SPH值提高了不少，操作起來也省了不少力，我也得到了主任的表揚，真的很感謝你呀！

朱某：我是這個團隊的一份子，做改善是應該的！

班組長：我這里有一本關于改善的書，送給你，希望你總結一下經(jīng)驗，我可以安排時間你和組員交流交流，使咱們的改善工作做的更好。

朱某：能有這個機會我很高興，我會好好總結的。

② 意愿低技能低：在經(jīng)常對其進行工作指導和思想溝通的基礎上，明確指出他現(xiàn)在所處的處境，講明利害，督促其進步，

③ 意愿高技能低：適時對其工作能力進行指導，分配一些力所能及的工作，完成后進行鼓勵，提高其自信心。

案例：李某剛從公司職工食堂調(diào)入本班組，工作很積極，但是由于對班組生產(chǎn)一竅不通，工作沒有效率。班組長從簡單的掀料、上料開始指導，使其掌握動作要領。李某在掌握了要領以后，操作起來不再是滿頭大汗又不出活了，他感到輕松多了。班組長對他說：“怎么樣？這跟掂勺一樣，只要用心，你會做的更好的！在這以后，班組長安排機長對其指導，使他的技能一步步的提高。

④ 意愿低技能高：經(jīng)常進行溝通，對其能力表示高度評價，了解其真實想法，適時對其生活和工作上進行幫助，使其樹立更高的意愿。

案例：趙某是班組的一名老工人了，技能水平相當高，他平時不愛說話，但是只要一說話，就是牢騷話，對團隊的士氣有很大的影響。班組長要試圖改變他，不是靠一次談話就能解決的。溝通要在平時不斷的進行，正式的談話只會引起他的反感。經(jīng)常的溝通才能得到他的信任，才能了解他的真實想法。在他有困難的時候，即使幫不上忙，說幾句安慰的話也能起到很好的作用。這樣在你說出你對他的要求時，他才更容易接受。在這個基礎上，才能進行這樣的談話。

班組長：趙某，你今天好象有什么心事？

趙某：哎！又和老婆吵架了！

班組長：為了什么事？

趙某：還不是嫌我掙錢少！

班組長：哦！怪不得你今天說那樣的話呢！

不過，你真的認為班組的技能評價是在走過場嗎？

趙某：不是嗎？真正有技能的人級別卻不高。

班組長：是這樣嗎？上次評價你為什么是I級呢？

趙某：還不是理論考試沒過！我就是不想去背這些東西。

班組長：你是覺得理論知識沒用吧，不過它可是用來指導實操的，那些理論好，實操又好的當然要比你的技能高了。

趙某：我只是覺得評級沒意思。

班組長：你老婆不是嫌你掙錢少嗎？級別高收入也會高，最重要的是體現(xiàn)你的價值。如果你總是發(fā)牢騷，怨天尤人，不去主動提高自己，你和別人的差距會越來越大，后果你是清楚的。你現(xiàn)在就理論差一些，好好準備一下一定會升級的。

趙某：哎！我的牢騷是太多了。那我這次好好準備一下，爭取考上L級！

2、討論：良好人際關系掌握的準則是什么？

在與他人溝通時，要以公司利益的大局為重，并站在對方的角度，以對方的利益為出發(fā)點考慮問題。有爭議的地方要用事實說話，克制自己的情緒，避免感情用事。多說感謝和鼓勵的話，體諒和尊重對方。

案例：本班組生產(chǎn)左/.右前立柱內(nèi)板時，由于制件小，班組的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，這樣不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的數(shù)量也多，減少了吊運次數(shù)，班組的生產(chǎn)效率提高了不少。但是給下道工序沖一班組帶來了麻煩。沖一的班組長找到我。

“李組長，你們能不能使用平板料架裝那種制件。”

“為什么呢？我們的平板料架也不多呀�！�

“那種花料架很深，我們?nèi)×蠒r很不方便，體力消耗大，生產(chǎn)效率也下降了20%！”

“哦！是這樣��！我們使用平板料架效率提高了10%，這樣看來應該先滿足你們的要求，我們再讓車間增加平板料架�！�

“那么謝謝了！”

“謝什么，你如果不反映這個問題，咱們車間的生產(chǎn)效率就會下降，真的應該謝謝你呢！”

3、討論：如何表揚下屬？處理問題時如何保持良好的人際關系？

表揚下屬：①指出其好的方面；②說明這項改善對你和工作小組的重要性；③留心聽取員工的意見；④詢問員工是否需要幫助，使工作更順利；⑤在適當時向員工表示會給予幫助；⑥感謝員工做出的成績。

保持良好人際關系：①坦白告之工作情況；②當做得好時給予稱贊；③對本人有影響的變更事項，要在事前告之本人；④盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力；⑤對待下屬時要尊重他的人格——控制情緒；⑥愛心、包容心；⑦認可與信任；⑧做一些讓員工感動的事。

4、討論：如何進行績效反饋、不良行為習慣反饋。

績效問題：①以友善的態(tài)度指出問題；②請員工協(xié)助解決問題；③討論問題產(chǎn)生的原因；④找出可以解決問題的方法，并記錄下來；⑤雙方?jīng)Q定采取的具體行動；⑥協(xié)定明確日期，在作討論。行為問題：①清楚說出自己所觀察的不良習慣；②指出引起關注的原因；③詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋；④強調(diào)必須改善的工作習慣，并請員工提出解決方法；⑤討論每個提議，并向員工提供協(xié)助；⑥協(xié)定采取具體行動及訂下跟進日期。

案例：

班組長：王某，我發(fā)現(xiàn)你并有按照標準作業(yè)書中的要求對制件進行頻次檢查，這樣一旦出現(xiàn)問題就是批量的，這種事情以前出現(xiàn)過，你是知道的，為什么你還這樣呢？

王某：這個制件很穩(wěn)定，我開始檢查了，沒有發(fā)現(xiàn)問題，也就不檢查了，再說，頻次檢查消耗了時間，會降低生產(chǎn)效率的。

班組長：是的，這個制件是比較穩(wěn)定，但是我們不能保證不會出現(xiàn)異常，環(huán)境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而這種不良隨時都可能產(chǎn)生。再說了，這個制件以前出過問題，所以才在標準作業(yè)書中要求做頻次檢查，我們要嚴格執(zhí)行它，才能避免再出現(xiàn)問題。

王某：我還是覺得有些浪費時間。

班組長：怎么能說是浪費時間呢？如果產(chǎn)生的不良品流入下道工序或到了顧客手上我們付出的代價會更大。我們現(xiàn)在要做的是如何減少檢查的時間，而不是減少頻次。你有什么好的辦法嗎？王某：我知道了，頻次檢查是一定要執(zhí)行的。要減少檢查的時間只要靠提高我們的檢查技能了。班組長：是的，這是解決矛盾的唯一辦法。那么你打算什么時候開始呢？還需要什么幫助呢？王某：我會從現(xiàn)在開始，按標準作業(yè)書作業(yè)，提高檢查水平。我想咱們機床的照明不是太好，請解決一下。

班組長：好的，我現(xiàn)在就通知有關部門解決，咱們兩天之后再談，我會關注這件事情的，再見。

5、用5W2H法做計劃和分析及解決現(xiàn)場問題。

5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達成的目標

Why：做這項工作的原因

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責人

When：在什么時間、什么時間段進行工作

Where：工作發(fā)生的地點

How：用什么方法進行

How much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 5W2H法的運用能使計劃更完善，更具有可操作性。通過對提出問題的逐個

考慮和解決，使計劃的理由、要達到的目標、完成的地點、時間、負責人，包括