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鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探析

時(shí)間:2023-04-30 14:42:44 資料 我要投稿
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鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探析

【摘要】本文從分析鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀和問題入手,對(duì)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的資金管理模式進(jìn)行了剖析,并從組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求、適用情況六個(gè)方面分析了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇策略,在結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,探討了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)全面推行資金集中管理的工作思路,提出了“一撤、二廢、三管”的管理建議,希望能對(duì)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作有所幫助,有效提高管理水平。   【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 模式 策略   2012年,中國的鋼鐵企業(yè)期舉步維艱,整體陷入低谷,受礦價(jià)居高不下、鋼價(jià)持續(xù)下挫、出產(chǎn)價(jià)與銷售價(jià)格形成倒掛等多種因素影響,我國鋼鐵行業(yè)步入了“嚴(yán)冬”期,據(jù)《中國產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)網(wǎng)》披露,2012年1-12月,共調(diào)查我國大、中、小型鋼鐵企業(yè)11031家,其中虧損企業(yè)2102家,虧損面達(dá)19.06%;我國大型鋼鐵企業(yè)因固定成本過高,產(chǎn)能過剩、需求不足等因素制約形成了“重災(zāi)區(qū)”,虧損面高達(dá)28.37%,累計(jì)虧損額高達(dá)數(shù)百億元。部分鋼鐵企業(yè)甚至出現(xiàn)了資金鏈斷裂,瀕臨破產(chǎn)等問題。幫促鋼鐵企業(yè)渡過“嚴(yán)冬”期,實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的戰(zhàn)略目標(biāo),除了降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高技術(shù)含量外,還應(yīng)從加強(qiáng)管理入手,向管理要效益。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本保障,在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代,資金管理一直以來都被視為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心,合理的資金管理模式是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。   一、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問題   隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模壯大,不同企業(yè)之間的互動(dòng)聯(lián)合的深入,一大批鋼鐵企業(yè)為了更好的適應(yīng)鋼鐵行業(yè)發(fā)展需求,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,逐步向綜合性集團(tuán)模式轉(zhuǎn)變,集團(tuán)模式的發(fā)展促使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模日益龐大、結(jié)構(gòu)越趨復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)模式更加多元化,與此同時(shí),多個(gè)分子公司跨地區(qū)、跨行業(yè)協(xié)同合作和資本鏈條不斷延長(zhǎng)等局面,對(duì)鋼鐵集團(tuán)公司資金管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),企業(yè)集團(tuán)資金管理問題也隨之凸顯,制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。具體如下幾個(gè)方面:  。1)資金監(jiān)控相對(duì)薄弱。鋼鐵企業(yè)向集團(tuán)模式轉(zhuǎn)變后,大部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式尚不完善,集團(tuán)公司的高級(jí)管理層,對(duì)各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)作環(huán)節(jié),普遍缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、有效的監(jiān)管手段及決策約束機(jī)制作為支撐,衍生了資金運(yùn)作與控制脫節(jié)、資金預(yù)算管理流于形式、資金結(jié)算管理松散、資金籌資和投資決策活動(dòng)不規(guī)范等眾多的資金管理問題,增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。  。2)資金資源配置不合理。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)各分子公司受經(jīng)濟(jì)狀況、盈利能力等多種因素的影響,造成分子公司之間資金短缺和資金充盈現(xiàn)象并存,集團(tuán)整體資金利用效率低下,并且各分子公司多頭開戶、資金分散,子公司之間進(jìn)行結(jié)算時(shí),資金體外循環(huán),財(cái)務(wù)成本高,資金資源配置不合理,未能充分發(fā)揮資金整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。   (3)資金管理信息傳遞不及時(shí)。部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)尚未建立集資金管理、資金調(diào)配、資金運(yùn)用、資金監(jiān)控多維為一體的、統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)以及“資金池”,缺乏從宏觀層面、迅速掌控集團(tuán)范圍內(nèi)整體資金流的能力,集團(tuán)公司、各分子公司和各分支機(jī)構(gòu)的資金管理、核算、信息資源不能形成有效聚合,容易造成集團(tuán)公司范圍內(nèi)各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)資金狀況不透明、資金管理薄弱、信息傳遞滯后等問題。   二、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式概述   按企業(yè)資金管理組織模式劃分,鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司五種管理模式。  。1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即將集團(tuán)公司所有現(xiàn)金收付活動(dòng),全部納入集團(tuán)公司總部銀行賬戶統(tǒng)一管理,下屬分子公司、分支機(jī)構(gòu)等不設(shè)置銀行賬戶,該模式下集團(tuán)公司對(duì)資金計(jì)劃、支付、劃轉(zhuǎn)、審批等權(quán)力的掌控高度集中。   (2)撥付備用金模式。即集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司、分支機(jī)構(gòu),按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)需要以及相關(guān)制度規(guī)定,在一定的時(shí)間、范圍內(nèi),撥付一定額度的現(xiàn)金,備其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用,在實(shí)際發(fā)生費(fèi)用,支付現(xiàn)金后,由各分子公司、分支機(jī)構(gòu)履行相關(guān)審批程序,并持原始憑證到集團(tuán)公司相關(guān)部門辦理報(bào)銷手續(xù)補(bǔ)充資金。  。3)結(jié)算中心模式。即根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理需要而設(shè)立的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu),是以資金籌集的方式,為集團(tuán)內(nèi)分子公司和分支機(jī)構(gòu)的資金融通、結(jié)算、收支等一系列資金活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一撥付、集中監(jiān)管的資金管理模式。它是企業(yè)集團(tuán)模式下資金管理發(fā)展到一定時(shí)期的必然產(chǎn)物,能有效幫助企業(yè)監(jiān)控資金流。  。4)內(nèi)部銀行模式。即集團(tuán)公司將銀行信貸和結(jié)算的職能、方式引入到集團(tuán)管理中來,以信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作模式,將集團(tuán)范圍內(nèi)各分子公司、分支機(jī)構(gòu)的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配,并通過加強(qiáng)、完善集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算、考核機(jī)制,建立企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、融資信貸三維一體的管理體制,最大限度減少資金占用,盤活資金,需要注意的是這種資金管理模式下母子公司是借貸關(guān)系。  。5)財(cái)務(wù)公司模式。即擁有法人資格,且經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。將完全市場(chǎng)化的管理模式,引入到集團(tuán)資金管理中,它的主要職能包括了資金籌資、資金供應(yīng)、投資等。集團(tuán)各分子公司、分支機(jī)構(gòu)對(duì)現(xiàn)金使用和取得具有決策權(quán)和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán)。   三、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇策略   從我國鋼鐵行業(yè)資金管理現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn),目前大部分集團(tuán)公司都存在多頭開戶、銀行賬戶管理混亂、資金管理分散、財(cái)務(wù)成本較高,資金預(yù)算管理形同虛設(shè),監(jiān)督考核執(zhí)行力度不強(qiáng)等問題,上述資金管理問題制約了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展、不利于鋼鐵企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金整體優(yōu)勢(shì),易形成大量資金沉淀和資金體外循環(huán),降低資金綜合利用率。   在選擇鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式時(shí),主要圍繞“二”個(gè)結(jié)合和“一”個(gè)取舍進(jìn)行判斷,一是結(jié)合鋼鐵企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn);二是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展周期及存在的問題;三是對(duì)“集權(quán)”、“分權(quán)”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”三種模式進(jìn)行取舍。五種資金管理模式并沒有優(yōu)劣之分,只有哪種模式更適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀,因此不同的鋼鐵集團(tuán)、不同的時(shí)期,資金管理模式的選取策略均不相同。   筆者依據(jù)企業(yè)的發(fā)展周期(創(chuàng)建初期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期),結(jié)合組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求等不同模式下的資金集中管理特點(diǎn),分析鋼鐵企業(yè)集團(tuán)適合的資金集中管理模式,有針對(duì)性提出指導(dǎo)性意見。集團(tuán)公司在創(chuàng)建初期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開始起步、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)薄弱、技術(shù)設(shè)施還不完善,在此階段可以選擇技術(shù)要求相對(duì)較低、集權(quán)層度高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式,隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不斷壯,進(jìn)入了快速成長(zhǎng)期,此時(shí)原有的模式可能不再適合資金管理的需要,這是可以選擇技術(shù)要相對(duì)較高、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的結(jié)算中心管理模式,接下來企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的步入成熟期,企業(yè)制度機(jī)制的不斷完善、企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐漸雄厚,此時(shí)可以選擇軟、硬件條件要求高,但功能強(qiáng)大的內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式,最后企業(yè)進(jìn)入衰退期,該時(shí)期應(yīng)綜合考慮經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)濟(jì)能力,對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式做出最合理的判斷,擇優(yōu)選擇適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理模式。   四、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)全面推行資金集中管理的思考   (一)撤銷資金集中管理要求以外的銀行賬戶,全面實(shí)行資金集中管理   撤銷各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的、資金集中管理要求以外的銀行賬戶,將資金“收入業(yè)務(wù)和對(duì)外付款”業(yè)務(wù)全部納入集團(tuán)公司開設(shè)的銀行分賬戶中進(jìn)行操作,并在銀行、現(xiàn)金的支付業(yè)務(wù)操作中,嚴(yán)格實(shí)行“線下”、“線上”三級(jí)復(fù)核審批制度。即:“線下”依據(jù)內(nèi)控授權(quán)對(duì)個(gè)分子公司、分支機(jī)構(gòu)的資金收付業(yè)務(wù)實(shí)行部門主管會(huì)簽、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批的“三級(jí)”復(fù)核審批制度;“線上”依據(jù)資金集中管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)授權(quán),實(shí)行會(huì)計(jì)人員初審、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核、公司總會(huì)計(jì)師審批的“三級(jí)”復(fù)核審批制度,并在財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核收付款業(yè)務(wù)時(shí),隨機(jī)地抽查、核實(shí)收付款業(yè)務(wù)的簽認(rèn)情況,確保收付款業(yè)務(wù)的真實(shí)性。  。ǘ⿵U止“二種”管理形式,確保資金監(jiān)管到位   一是廢止分散會(huì)計(jì)管理形式,實(shí)行會(huì)計(jì)核算聯(lián)網(wǎng)和集中。通過不斷研發(fā)、建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)核算功能,將各分子公司、分支機(jī)構(gòu)全部納入集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算體系,通過“線上”監(jiān)督及對(duì)大額資金收支業(yè)務(wù)核算的審核,進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和資金管理業(yè)務(wù)的監(jiān)督控制。   二是廢止各自獨(dú)立運(yùn)行的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理形式,實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理制度。集團(tuán)公司通過制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一考核的制度體系,建立集中統(tǒng)一管理模式,明確的崗位職責(zé)、規(guī)范各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)的操作規(guī)程,確保資金管理監(jiān)控。   (三)實(shí)行“三種”管理模式,確保資金使用安全   一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務(wù)包保管理模式。集團(tuán)公司可以針對(duì)部分子公司、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱,人員結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)狀,在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務(wù)包保管理制度。即:集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的各個(gè)業(yè)務(wù)骨干,均掛點(diǎn)包保一個(gè)或兩個(gè)分子公司、分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù),并進(jìn)行嚴(yán)格的責(zé)任掛鉤管理。通過日常網(wǎng)上、電話交流等“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的方式進(jìn)行操作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)幫扶以及定期對(duì)分子公司、分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行檢查監(jiān)督,不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)工作的管理監(jiān)督力度。   二是實(shí)行“一把手”資金管理責(zé)任制,將資金運(yùn)行情況及風(fēng)險(xiǎn)控制與各分子公司、分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效掛鉤考核。促使各企業(yè)負(fù)責(zé)人及時(shí)了解資金狀況和收支動(dòng)態(tài),保證經(jīng)營(yíng)管理者與會(huì)計(jì)人員之間資金信息的及時(shí)溝通,規(guī)避資金業(yè)務(wù)操作過程及資金管理環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。   三是建立有效的監(jiān)督與檢查機(jī)制。從制度和操作“兩個(gè)”層面對(duì)財(cái)務(wù)工作及人員行為等進(jìn)行了明確的規(guī)定,并以該制度為依據(jù),規(guī)范資金收支的內(nèi)控審批程序及內(nèi)控授權(quán)等具體內(nèi)容,增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作管理及資金集中管理執(zhí)行力度。   參考文獻(xiàn):   [1]彭敏,企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式[M],財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所碩士論文,2012,(05).

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