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鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探析
【摘要】本文從分析鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀和問題入手，對(duì)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的資金管理模式進(jìn)行了剖析，并從組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求、適用情況六個(gè)方面分析了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇策略，在結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，探討了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)全面推行資金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二廢、三管”的管理建議，希望能對(duì)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作有所幫助，有效提高管理水平。 【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 模式 策略 2012年，中國的鋼鐵企業(yè)期舉步維艱，整體陷入低谷，受礦價(jià)居高不下、鋼價(jià)持續(xù)下挫、出產(chǎn)價(jià)與銷售價(jià)格形成倒掛等多種因素影響，我國鋼鐵行業(yè)步入了“嚴(yán)冬”期，據(jù)《中國產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)網(wǎng)》披露，2012年1-12月，共調(diào)查我國大、中、小型鋼鐵企業(yè)11031家，其中虧損企業(yè)2102家，虧損面達(dá)19.06%；我國大型鋼鐵企業(yè)因固定成本過高，產(chǎn)能過剩、需求不足等因素制約形成了“重災(zāi)區(qū)”，虧損面高達(dá)28.37%，累計(jì)虧損額高達(dá)數(shù)百億元。部分鋼鐵企業(yè)甚至出現(xiàn)了資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn)等問題。幫促鋼鐵企業(yè)渡過“嚴(yán)冬”期，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高技術(shù)含量外，還應(yīng)從加強(qiáng)管理入手，向管理要效益。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本保障，在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，資金管理一直以來都被視為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，合理的資金管理模式是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 一、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問題 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模壯大，不同企業(yè)之間的互動(dòng)聯(lián)合的深入，一大批鋼鐵企業(yè)為了更好的適應(yīng)鋼鐵行業(yè)發(fā)展需求，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步向綜合性集團(tuán)模式轉(zhuǎn)變，集團(tuán)模式的發(fā)展促使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模日益龐大、結(jié)構(gòu)越趨復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)模式更加多元化，與此同時(shí)，多個(gè)分子公司跨地區(qū)、跨行業(yè)協(xié)同合作和資本鏈條不斷延長(zhǎng)等局面，對(duì)鋼鐵集團(tuán)公司資金管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)資金管理問題也隨之凸顯，制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。具體如下幾個(gè)方面： �。�1）資金監(jiān)控相對(duì)薄弱。鋼鐵企業(yè)向集團(tuán)模式轉(zhuǎn)變后，大部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式尚不完善，集團(tuán)公司的高級(jí)管理層，對(duì)各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)作環(huán)節(jié)，普遍缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、有效的監(jiān)管手段及決策約束機(jī)制作為支撐，衍生了資金運(yùn)作與控制脫節(jié)、資金預(yù)算管理流于形式、資金結(jié)算管理松散、資金籌資和投資決策活動(dòng)不規(guī)范等眾多的資金管理問題，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 �。�2）資金資源配置不合理。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)各分子公司受經(jīng)濟(jì)狀況、盈利能力等多種因素的影響，造成分子公司之間資金短缺和資金充盈現(xiàn)象并存，集團(tuán)整體資金利用效率低下，并且各分子公司多頭開戶、資金分散，子公司之間進(jìn)行結(jié)算時(shí)，資金體外循環(huán)，財(cái)務(wù)成本高，資金資源配置不合理，未能充分發(fā)揮資金整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。 （3）資金管理信息傳遞不及時(shí)。部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)尚未建立集資金管理、資金調(diào)配、資金運(yùn)用、資金監(jiān)控多維為一體的、統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)以及“資金池”，缺乏從宏觀層面、迅速掌控集團(tuán)范圍內(nèi)整體資金流的能力，集團(tuán)公司、各分子公司和各分支機(jī)構(gòu)的資金管理、核算、信息資源不能形成有效聚合，容易造成集團(tuán)公司范圍內(nèi)各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)資金狀況不透明、資金管理薄弱、信息傳遞滯后等問題。 二、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式概述 按企業(yè)資金管理組織模式劃分，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司五種管理模式。 �。�1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即將集團(tuán)公司所有現(xiàn)金收付活動(dòng)，全部納入集團(tuán)公司總部銀行賬戶統(tǒng)一管理，下屬分子公司、分支機(jī)構(gòu)等不設(shè)置銀行賬戶，該模式下集團(tuán)公司對(duì)資金計(jì)劃、支付、劃轉(zhuǎn)、審批等權(quán)力的掌控高度集中。 （2）撥付備用金模式。即集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司、分支機(jī)構(gòu)，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)需要以及相關(guān)制度規(guī)定，在一定的時(shí)間、范圍內(nèi)，撥付一定額度的現(xiàn)金，備其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用，在實(shí)際發(fā)生費(fèi)用，支付現(xiàn)金后，由各分子公司、分支機(jī)構(gòu)履行相關(guān)審批程序，并持原始憑證到集團(tuán)公司相關(guān)部門辦理報(bào)銷手續(xù)補(bǔ)充資金。 �。�3）結(jié)算中心模式。即根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理需要而設(shè)立的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是以資金籌集的方式，為集團(tuán)內(nèi)分子公司和分支機(jī)構(gòu)的資金融通、結(jié)算、收支等一系列資金活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一撥付、集中監(jiān)管的資金管理模式。它是企業(yè)集團(tuán)模式下資金管理發(fā)展到一定時(shí)期的必然產(chǎn)物，能有效幫助企業(yè)監(jiān)控資金流。 �。�4）內(nèi)部銀行模式。即集團(tuán)公司將銀行信貸和結(jié)算的職能、方式引入到集團(tuán)管理中來，以信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作模式，將集團(tuán)范圍內(nèi)各分子公司、分支機(jī)構(gòu)的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配，并通過加強(qiáng)、完善集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算、考核機(jī)制，建立企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、融資信貸三維一體的管理體制，最大限度減少資金占用，盤活資金，需要注意的是這種資金管理模式下母子公司是借貸關(guān)系。 �。�5）財(cái)務(wù)公司模式。即擁有法人資格，且經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。將完全市場(chǎng)化的管理模式，引入到集團(tuán)資金管理中，它的主要職能包括了資金籌資、資金供應(yīng)、投資等。集團(tuán)各分子公司、分支機(jī)構(gòu)對(duì)現(xiàn)金使用和取得具有決策權(quán)和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán)。 三、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇策略 從我國鋼鐵行業(yè)資金管理現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)，目前大部分集團(tuán)公司都存在多頭開戶、銀行賬戶管理混亂、資金管理分散、財(cái)務(wù)成本較高，資金預(yù)算管理形同虛設(shè)，監(jiān)督考核執(zhí)行力度不強(qiáng)等問題，上述資金管理問題制約了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展、不利于鋼鐵企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金整體優(yōu)勢(shì)，易形成大量資金沉淀和資金體外循環(huán)，降低資金綜合利用率。 在選擇鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資金管理模式時(shí)，主要圍繞“二”個(gè)結(jié)合和“一”個(gè)取舍進(jìn)行判斷，一是結(jié)合鋼鐵企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)；二是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展周期及存在的問題；三是對(duì)“集權(quán)”、“分權(quán)”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”三種模式進(jìn)行取舍。五種資金管理模式并沒有優(yōu)劣之分，只有哪種模式更適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，因此不同的鋼鐵集團(tuán)、不同的時(shí)期，資金管理模式的選取策略均不相同。 筆者依據(jù)企業(yè)的發(fā)展周期（創(chuàng)建初期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期），結(jié)合組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求等不同模式下的資金集中管理特點(diǎn)，分析鋼鐵企業(yè)集團(tuán)適合的資金集中管理模式，有針對(duì)性提出指導(dǎo)性意見。集團(tuán)公司在創(chuàng)建初期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開始起步、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)薄弱、技術(shù)設(shè)施還不完善，在此階段可以選擇技術(shù)要求相對(duì)較低、集權(quán)層度高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式，隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不斷壯，進(jìn)入了快速成長(zhǎng)期，此時(shí)原有的模式可能不再適合資金管理的需要，這是可以選擇技術(shù)要相對(duì)較高、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的結(jié)算中心管理模式，接下來企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的步入成熟期，企業(yè)制度機(jī)制的不斷完善、企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐漸雄厚，此時(shí)可以選擇軟、硬件條件要求高，但功能強(qiáng)大的內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式，最后企業(yè)進(jìn)入衰退期，該時(shí)期應(yīng)綜合考慮經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)濟(jì)能力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式做出最合理的判斷，擇優(yōu)選擇適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理模式。 四、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)全面推行資金集中管理的思考 （一）撤銷資金集中管理要求以外的銀行賬戶，全面實(shí)行資金集中管理 撤銷各分子公司、各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的、資金集中管理要求以外的銀行賬戶，將資金“收入業(yè)務(wù)和對(duì)外付款”業(yè)務(wù)全部納入集團(tuán)公司開設(shè)的銀行分賬戶中進(jìn)行操作，并在銀行、現(xiàn)金的支付業(yè)務(wù)操作中，嚴(yán)格實(shí)行“線下”、“線上”三級(jí)復(fù)核審批制度。即：“線下”依據(jù)內(nèi)控授權(quán)對(duì)個(gè)分子公司、分支機(jī)構(gòu)的資金收付業(yè)務(wù)實(shí)行部門主管會(huì)簽、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批的“三級(jí)”復(fù)核審批制度；“線上”依據(jù)資金集中管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)授權(quán)，實(shí)行會(huì)計(jì)人員初審、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核、公司總會(huì)計(jì)師審批的“三級(jí)”復(fù)核審批制度，并在財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核收付款業(yè)務(wù)時(shí)，隨機(jī)地抽查、核實(shí)收付款業(yè)務(wù)的簽認(rèn)情況，確保收付款業(yè)務(wù)的真實(shí)性。 �。ǘ⿵U止“二種”管理形式，確保資金監(jiān)管到位 一是廢止分散會(huì)計(jì)管理形式，實(shí)行會(huì)計(jì)核算聯(lián)網(wǎng)和集中。通過不斷研發(fā)、建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)核算功能，將各分子公司、分支機(jī)構(gòu)全部納入集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算體系，通過“線上”監(jiān)督及對(duì)大額資金收支業(yè)務(wù)核算的審核，進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和資金管理業(yè)務(wù)的監(jiān)督控制。 二是廢止各自獨(dú)立運(yùn)行的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理形式，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理制度。集團(tuán)公司通過制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一考核的制度體系，建立集中統(tǒng)一管理模式，明確的崗位職責(zé)、規(guī)范各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)的操作規(guī)程，確保資金管理監(jiān)控。 （三）實(shí)行“三種”管理模式，確保資金使用安全 一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務(wù)包保管理模式。集團(tuán)公司可以針對(duì)部分子公司、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，人員結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)狀，在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務(wù)包保管理制度。即：集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的各個(gè)業(yè)務(wù)骨干，均掛點(diǎn)包保一個(gè)或兩個(gè)分子公司、分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并進(jìn)行嚴(yán)格的責(zé)任掛鉤管理。通過日常網(wǎng)上、電話交流等“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的方式進(jìn)行操作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)幫扶以及定期對(duì)分子公司、分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)工作的管理監(jiān)督力度。 二是實(shí)行“一把手”資金管理責(zé)任制，將資金運(yùn)行情況及風(fēng)險(xiǎn)控制與各分子公司、分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效掛鉤考核。促使各企業(yè)負(fù)責(zé)人及時(shí)了解資金狀況和收支動(dòng)態(tài)，保證經(jīng)營(yíng)管理者與會(huì)計(jì)人員之間資金信息的及時(shí)溝通，規(guī)避資金業(yè)務(wù)操作過程及資金管理環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。 三是建立有效的監(jiān)督與檢查機(jī)制。從制度和操作“兩個(gè)”層面對(duì)財(cái)務(wù)工作及人員行為等進(jìn)行了明確的規(guī)定，并以該制度為依據(jù)，規(guī)范資金收支的內(nèi)控審批程序及內(nèi)控授權(quán)等具體內(nèi)容，增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作管理及資金集中管理執(zhí)行力度。 參考文獻(xiàn)： [1]彭敏，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式[M]，財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所碩士論文，2012，（05）.
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