cio工作技巧經(jīng)驗(yàn)方法總匯

CO必須要在行政管理團(tuán)隊(duì)中占有一席之地;

CIO必須要鼓勵(lì)高層業(yè)務(wù)經(jīng)理參與IT項(xiàng)目;

CIO必須要吸收客戶參與相同的項(xiàng)目;

CIO必須要用一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)來(lái)共同決策IT項(xiàng)目;

CIO必須要經(jīng)常定期與終端用戶交流;

CIO必須要指派IT人員與業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)。

以上六大寶貴經(jīng)驗(yàn)，是根據(jù)有超過(guò)500名受訪者參與的美國(guó)CIO現(xiàn)狀調(diào)查得出的結(jié)果，也是CIO們根據(jù)自己在日常工作中的真實(shí)體會(huì)，得出的六大經(jīng)典經(jīng)驗(yàn)。只有充分運(yùn)用和掌握這些經(jīng)驗(yàn)和技巧，你才能將IT在公司中的作用發(fā)揮到最大。一旦了解走向成功CIO之路的方法，接下來(lái)就是努力在組織中去實(shí)施和應(yīng)用了。

躋身高層

83%的CIO認(rèn)為，工作中最重要的第一步是應(yīng)在管理團(tuán)隊(duì)中占有一席之地，即擁有實(shí)權(quán)，同時(shí)要定期安排與高層開展交流會(huì)議。

也許，總部位于邁阿密的Hygeia公司的Rod Hamilton是擁有空前權(quán)力的CIO。他獲得了公司CEO Virgil Bretz的充分信任，他倆住在同一個(gè)區(qū)的同一幢公寓，并且經(jīng)常一起乘坐一輛汽車上班。在路上，這兩個(gè)人三句話不離老本行地談?wù)撝�工作。除此之外，他們�(cè)谵k公室里也有定期的會(huì)晤。Rod Hamilton強(qiáng)調(diào)說(shuō)，僅僅有暢通的交流一點(diǎn)，并不足以成為一個(gè)合格的CIO，重要的是如何利用CIO和CEO彼此之間良好的交往基礎(chǔ)，更好地為開展工作提供幫助。

被調(diào)查者中有74%的CIO已經(jīng)在其所在公司管理團(tuán)隊(duì)中擁有職位。其他26%的人仍然需要朝這方面努力。問(wèn)題的關(guān)鍵是如何打開管理團(tuán)隊(duì)的那扇大門，你需要讓你的CEO確立這樣的觀點(diǎn)：技術(shù)可以建立和維持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Hygeia公司主要為健康保險(xiǎn)公司提供管理服務(wù)，CEO Bretz很早就認(rèn)識(shí)到技術(shù)會(huì)使自己在眾多公司的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。CIO Hamilton認(rèn)為，CEO對(duì)技術(shù)的認(rèn)同，是自己開展工作的有利條件，也是他決定在Hygeia公司工作的主要原因。

由于有了這些有利條件，在每月的行政例會(huì)上，盡管也有其它部門負(fù)責(zé)人反映各種問(wèn)題，但CIO Hamilton充分利用這個(gè)時(shí)間為這些同事進(jìn)行培訓(xùn)，讓大家明白什么是技術(shù)可以做的，什么是技術(shù)無(wú)能為力的。CIO在這種場(chǎng)合還可以得到及時(shí)的回饋，通過(guò)進(jìn)一步溝通，增進(jìn)其他部門負(fù)責(zé)人對(duì)技術(shù)的理解，以后在這些負(fù)責(zé)人所在部門推行和實(shí)施信息系統(tǒng)就更容易了。

例如，今年公司計(jì)劃多做一些在線客戶的咨詢業(yè)務(wù)。但是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有多少現(xiàn)實(shí)的可能性?Hamilton說(shuō)：“我和CEO Bretz 每周固定在辦公室里會(huì)談，交流相互間的想法。如果Bretz由于忙碌而錯(cuò)過(guò)了彼此的會(huì)面機(jī)會(huì)，他會(huì)覺(jué)得心里少了點(diǎn)什么�！�

如果CIO都能和CEO保持如此密切的關(guān)系，項(xiàng)目的推進(jìn)也許會(huì)有更好的結(jié)果。如果整個(gè)行政團(tuán)隊(duì)理解項(xiàng)目的價(jià)值，其進(jìn)展相對(duì)也會(huì)很順利。同時(shí)注意的是，CIO還要學(xué)會(huì)運(yùn)用業(yè)務(wù)行話進(jìn)行交流和溝通。

“誘導(dǎo)”高層業(yè)務(wù)經(jīng)理參與

這次調(diào)查表明，70%的CIO極力主張，“誘導(dǎo)”業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人或者經(jīng)理參與IT項(xiàng)目，但要注意循序漸進(jìn)：首先構(gòu)建一個(gè)清晰的系統(tǒng)，然后鼓勵(lì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)用IT的眼光來(lái)思考問(wèn)題，讓他們擁有制定IT項(xiàng)目流程的優(yōu)先權(quán)，從而令他們能潛心于IT項(xiàng)目流程的實(shí)施。

1998年Bill Haser擔(dān)任Tenneco Automotive公司CIO之前，有12年業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，自己之所以當(dāng)選為公司的CIO，是因?yàn)樗�注重IT流程中的業(yè)務(wù)管理。當(dāng)時(shí)價(jià)值35億美元、在22個(gè)國(guó)家制造70多種產(chǎn)品的Tenneco Automotive公司開始實(shí)施SAP公司的ERP系統(tǒng)，最初的實(shí)施充滿坎坷，而且延續(xù)了以往的模式化程序結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)部門提出需求——IT部門給出系統(tǒng)——相互之間再磨合。按這樣的“套路”工作，令Haser非常煩惱：只有60%的項(xiàng)目能及時(shí)完成任務(wù)。

他意識(shí)到在IT項(xiàng)目中專注于業(yè)務(wù)管理的重要性。像其他CIO一樣，Haser感到，必須讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成為IT項(xiàng)目的責(zé)任人。Haser為公司所有的IT項(xiàng)目設(shè)置了PMP(項(xiàng)目管理流程)，通過(guò)PMP闡明了業(yè)務(wù)上的所有需求，并為公司的IT部門指定具體的業(yè)務(wù)支持者和業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，使原來(lái)業(yè)務(wù)部門被動(dòng)執(zhí)行IT項(xiàng)目變?yōu)橹鲃?dòng)執(zhí)行。

實(shí)施項(xiàng)目的正確工作方式是，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)決定IT項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)。這樣，在IT籌委會(huì)之下又建立起一個(gè)由業(yè)務(wù)人員組成的“迷你”籌劃指導(dǎo)委員會(huì)。如此一來(lái)，還可免除CIO每日都要親力親為決策的辛苦。

吸收客戶參與相同的項(xiàng)目

1999年，在Tom Smith擔(dān)任廢物回收公司的CIO之前，公司的用戶與IT系統(tǒng)基本處于游離狀態(tài)。上任后，Smith意識(shí)到，要對(duì)目前的業(yè)務(wù)醞釀大規(guī)模的改革，必須讓公司53,000名分布在美國(guó)48個(gè)州以及加拿大的終端客戶站在自己的一邊，要讓這些客戶明白項(xiàng)目系統(tǒng)是為誰(shuí)而建�？蛻舯仨氁�親自出馬投入到項(xiàng)目中，才能為項(xiàng)目的成功起到實(shí)質(zhì)性幫助。

Smith的公司通過(guò)制定各種問(wèn)答測(cè)試來(lái)對(duì)客戶進(jìn)行此方面的培訓(xùn)。Smith認(rèn)為，首先要尋找到專家級(jí)用戶，其次是發(fā)現(xiàn)懷疑者，并監(jiān)控用戶的各種狀況，最后要做到平衡用戶的權(quán)力。

69%的CIO非常認(rèn)同這一觀點(diǎn)：用戶應(yīng)該參與IT項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)。如果能獲得用戶的支持，項(xiàng)目的成功率會(huì)更大。

用“多功能”IT委員會(huì)引導(dǎo)IT投資

56%的CIO認(rèn)為，要想擁有一個(gè)高水平的委員會(huì)，以便更好地為IT決策，應(yīng)該有下以基本條件：首先要讓高層確認(rèn)IT在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性。其次這個(gè)組織盡可能精干，要能夠做出決策，但是必須確保商業(yè)利益。再次，要定期會(huì)晤并進(jìn)行項(xiàng)目反饋，為實(shí)施中的項(xiàng)目建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)和步驟。

Jack Cranmer是一家醫(yī)療保健公司的CIO，他充分運(yùn)用公司的IT委員會(huì)，深入探討IT決策流程，他認(rèn)為“多功能”IT委員會(huì)讓公司內(nèi)外的IT決策透明度提高了，客戶和IT項(xiàng)目經(jīng)理清晰了流程，從而能配合默契地履行IT規(guī)劃和步驟。

與終端用戶交流

Becky Autry擔(dān)任美國(guó)奧委會(huì)(USOC)的 CIO，是一名在IT領(lǐng)域有著29年豐富工作經(jīng)驗(yàn)的“老兵”。她認(rèn)為，與終端用戶保持通暢而開放的交流渠道最為重要。她日常工作中的大量時(shí)間用于與公司近600名客戶進(jìn)行多層面的交流，并時(shí)常安排自己的IT人員參加公司內(nèi)外的商業(yè)會(huì)議，使IT部門能更好地認(rèn)識(shí)到IT能為商業(yè)行為創(chuàng)造出哪些有利條件。

每個(gè)季度她都會(huì)在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布公司IT現(xiàn)狀的報(bào)告，詳細(xì)演示和表述IT部門在上季度做了什么，下個(gè)季度又要做哪些具體工作。雖然最初的網(wǎng)上公布方式未得到任何積極回應(yīng)，但是Autry還是堅(jiān)持做了下去，現(xiàn)在大家都很認(rèn)可這樣的做法，IT部門的工作理念也逐漸滲透到公司的其他部門以及公司的客戶那里。有時(shí)也會(huì)有某個(gè)員工看到另一個(gè)部門有較好的應(yīng)用軟件，就開始考慮是否也能用在自己所在的部門，并跑來(lái)向Autry征求意見(jiàn)。Autry認(rèn)為，當(dāng)員工有了對(duì)IT的渴望時(shí)，工作相對(duì)就很容易開展。而客戶的認(rèn)同，也會(huì)使得項(xiàng)目的進(jìn)展變得順利。

Autry與IT部門的36名員工對(duì)公司內(nèi)外的需求保持高度關(guān)注和開放的態(tài)度，懂得“該出手時(shí)就出手”。比如IT部門得知公司內(nèi)部某個(gè)新項(xiàng)目要在其他部門開始運(yùn)行，他們會(huì)主動(dòng)詢問(wèn)該部門：是否可以參加相關(guān)會(huì)議?IT人員有時(shí)能對(duì)項(xiàng)目提供很好的幫助，有時(shí)則沒(méi)有幫助。但是IT部門表現(xiàn)出的態(tài)度，讓大家明白IT能為公司業(yè)務(wù)帶來(lái)更多的方便。

在IT與業(yè)務(wù)之間安排“IT使者”

55%的CIO認(rèn)為，應(yīng)該在IT與業(yè)務(wù)部門之間指定合適的“協(xié)調(diào)人”，為項(xiàng)目的進(jìn)行提供更多技術(shù)及業(yè)務(wù)上的支持。比如，Thomasville公司的CIO Ames Flynn手中有5個(gè)重要“棋子”，通過(guò)這個(gè)方式，他能更好掌握公司IT的“脈絡(luò)”。這5人是公司應(yīng)用軟件經(jīng)理，即“IT使者”。他們每年要深入各自負(fù)責(zé)的一線領(lǐng)域工作一段時(shí)間，他們所做的事情遠(yuǎn)比提供技術(shù)幫助要更實(shí)際。

作為IT與業(yè)務(wù)部門的“協(xié)調(diào)人”，這些“IT使者”更能理解客戶所需，并能在早期提出有預(yù)見(jiàn)性的問(wèn)題，還對(duì)緊急狀態(tài)下的應(yīng)急措施了如指掌。例如，2002年夏天，公司決定改變部分涉及從墨西哥到中國(guó)的設(shè)備生產(chǎn)線的狀況，其中掌握著銷售和設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域的信息技術(shù)經(jīng)理就向Flynn建議，應(yīng)該及時(shí)注意哪些可能發(fā)生的問(wèn)題，以避免調(diào)整流程中出現(xiàn)重大損失。

現(xiàn)在許多公司內(nèi)部都設(shè)立了“IT使者”，他們?yōu)镃IO分憂解難，了解業(yè)務(wù)部門的需求，幫助客戶解決新項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題，而且都起到了意想不到的效果。

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