在1999年到2004年之間，中企動力從無到有，從小到大，由30人的小公司發(fā)展成為在全國擁有40多家分公司和3000多名員工的中型企業(yè)，

民企戰(zhàn)略變革的啟示

。企業(yè)的發(fā)展壯大給中企動力帶來了諸多變革壓力，這些因素歸結(jié)起來主要包括：從成長型走向成熟型企業(yè)的發(fā)展需求動因，從家族式的“能人管理”到中層組織架構(gòu)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)動因，合作代理產(chǎn)品導(dǎo)致產(chǎn)品高度同質(zhì)化的激烈外部競爭環(huán)境帶來的自有產(chǎn)品開發(fā)動因，公司大股東基于尋求公司長遠發(fā)展的動因等。這也是絕大多數(shù)企業(yè)從小變大、從弱變強的發(fā)展過程中，面臨的共性的問題。

    變革的內(nèi)容

    中企動力的主要做法是發(fā)布了戰(zhàn)略白皮書（后來被稱為中企動力戰(zhàn)略導(dǎo)航），用文字形式明確地告訴供應(yīng)商、投資人、員工、客戶等相關(guān)人，中企動力未來的走向、服務(wù)模式、營銷渠道等戰(zhàn)略問題。

    中企動力的結(jié)構(gòu)變革是從組織結(jié)構(gòu)、管理信息與控制系統(tǒng)、會計與預(yù)算系統(tǒng)等方面進行的變革。組織結(jié)構(gòu)上的變革包括總部再造、建立大區(qū)管理架構(gòu)。管理信息與控制系統(tǒng)方面的變革是加強總部對分公司的管控，并梳理業(yè)務(wù)流程。會計與預(yù)算系統(tǒng)的變革是財務(wù)室總部實行一條線控制，分公司財務(wù)經(jīng)理和區(qū)域財務(wù)經(jīng)理都是由總部進行任免和招聘。

    中企動力產(chǎn)品變革是研發(fā)自有新產(chǎn)品、推廣新產(chǎn)品。

    中企動力服務(wù)變革是針對客戶經(jīng)常反映的服務(wù)器不穩(wěn)定等問題，完善基礎(chǔ)設(shè)施，中企動力購置了新的服務(wù)器，搬遷到網(wǎng)通的大機房里，保證了服務(wù)器的穩(wěn)定。之后，又對一些負載過重的服務(wù)器進行了拆分，拆分到了不同的服務(wù)器上面，

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    變革的方式

    從領(lǐng)導(dǎo)變革主體的行為方式看，中企動力在變革的初期為強制式變革，初期出現(xiàn)嚴重動蕩后轉(zhuǎn)為教育或交流式等適應(yīng)式變革。

    強制式變革體現(xiàn)在其靠實行強制手段要求來執(zhí)行命令進行的變革。而教育或交流式變革體現(xiàn)在：總經(jīng)理陳丹面對供應(yīng)商坦誠解釋當前情況，供應(yīng)商要求的提前付款等條件也都一一滿足。其次，陳丹召開了包括各地主管、部門經(jīng)理以及優(yōu)秀員工在內(nèi)的千人員工大會，白天開會，晚上和各分公司主管單獨談話，著重解決員工流失、未離職員工信心不足的問題。隨后，陳丹開始走訪分公司，與一線員工面對面溝通，三個月內(nèi)走訪了四十多家分公司，充分了解分公司員工反映的問題。交流式變革扭轉(zhuǎn)了企業(yè)被動局面，為企業(yè)在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的變革，獲取競爭優(yōu)勢、立足長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    變革的經(jīng)驗與教訓(xùn)

    中企動力的強制式變革使其陷入十分危險的境地，這是企業(yè)變革過程中應(yīng)注意克服的。強制式變革的優(yōu)點是執(zhí)行迅速，能夠在短時間內(nèi)處理現(xiàn)有混亂，理清企業(yè)現(xiàn)狀；缺點是由于有關(guān)人員對變革的了解不足，推行中會導(dǎo)致低責(zé)任心和高阻礙力，在常態(tài)下不受歡迎也不易成功。

    總經(jīng)理繼任者陳丹采取的教育或交流式變革為扭轉(zhuǎn)局勢起到了極為關(guān)鍵的作用。由于認識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了總經(jīng)理與員工的相互信賴與合作的關(guān)系，通過通報信息，進行廣泛而深入的溝通與交流，而使人們逐漸確信變革的必要性。

    中企動力的前景

    變革讓中企動力進入了良性循環(huán)，IDC報告顯示，中企動力已連續(xù)六年獲得中國IT外包服務(wù)市場本土企業(yè)第一名，與IBM、HP共居中國IT外包服務(wù)市場前三位，并于2007年位列IT外包服務(wù)市場榜首。中企動力已經(jīng)成為了一家優(yōu)秀的企業(yè)。