充分的授權(quán)與溝通可以減輕對離職員工的傷害，同時(shí)公司應(yīng)該注意對員工的培訓(xùn)，使員工不會(huì)因?yàn)殡x開公司而無法生存，
如何減輕對離職員工的傷害?
。這也有助于樹立良好的企業(yè)形象，當(dāng)這些成為公司文化的一部分時(shí)，員工就不會(huì)因離職而對公司產(chǎn)生怨恨，而是高興地離開。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)不管是管理人員還是員工都面臨著裁員這一敏感話題。“如何能夠在不消減員工士氣的條件下縮小公司規(guī)模?”，“面對**的輿論，怎樣才能讓員工開心的離開?”
某機(jī)構(gòu)在多年的人力資源咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)關(guān)鍵因素會(huì)影響企業(yè)縮編成功與否：一是員工對高級主管在他們領(lǐng)導(dǎo)組織期間和組織面臨危機(jī)時(shí)的信任程度;二是高級主管對基層管理者和員工授權(quán)的程度。
針對這兩點(diǎn)及通過對一些經(jīng)歷了大規(guī)模減員公司的高層進(jìn)行訪談，對其員工進(jìn)行問卷調(diào)查，并收集分析了他們的績效數(shù)據(jù)，很多咨詢師認(rèn)為以下三個(gè)因素也會(huì)對減員成功與否產(chǎn)生影響：(1)組織的靈活性;(2)組織的創(chuàng)新性和創(chuàng)造能力;(3)組織能否與那些對公司未來持懷疑態(tài)度的利益相關(guān)者進(jìn)行良好的溝通。當(dāng)然，這三個(gè)新發(fā)現(xiàn)與前面的研究結(jié)論并不沖突，因?yàn)閷`活性、創(chuàng)新和溝通的強(qiáng)調(diào)也需要更多的信任和授權(quán)。
一、提高組織的靈活性
隨著信息時(shí)代的到來，商業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性和不可預(yù)測性的日漸增大，組織保持靈活性的重要性也與日俱增。組織靈活性有多種表現(xiàn)形式，包括工作豐富化、工作擴(kuò)大化、技能培訓(xùn)、擴(kuò)展管理能力來調(diào)動(dòng)不同的組織資源(人力資源、財(cái)力資源和技術(shù)力資源)等。這種靈活性不僅讓組織能夠?qū)毫拥慕?jīng)營環(huán)境做出迅速反應(yīng)，而且還能夠抓住并利用環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。
提高靈活性可以強(qiáng)化組織的人力資本，要做到這一點(diǎn)，不僅要在員工之間進(jìn)行交叉職能的培訓(xùn)，還需要將顧客和供應(yīng)商包括在這一框架內(nèi)。例如，在20世紀(jì)90年代初，為了應(yīng)對總體需求下滑的趨勢，犀牛食品公司——一家總部在佛蒙特洲伯靈頓市的甜品生產(chǎn)商，卻能夠有效利用它與員工的關(guān)系。為了應(yīng)對危機(jī)和縮編的需求，犀牛的董事長泰德成，讓他最好的員工暫時(shí)去為其他的公司(主要為供應(yīng)商)服務(wù)，同時(shí)承諾當(dāng)公司度過危機(jī)，他們就能夠回來繼續(xù)上班，屆時(shí)還會(huì)改善他們的工作條件。這種方法可以提高組織的靈活性：組織不僅能夠培養(yǎng)新的人才，而且可以保留那些對組織發(fā)展具有重要作用的技能、人才、知識(shí)，組織一旦度過了危機(jī)，這些知識(shí)、技能和人才就可以發(fā)揮巨大的作用，
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《如何減輕對離職員工的傷害?》(http://www.lotusphilosophies.com)。二、開發(fā)員工的創(chuàng)新及創(chuàng)造能力
在過去，組織要想成功進(jìn)行精簡縮編，只要通過降低成本、提高質(zhì)量和降低員工流動(dòng)率就可以做到。但是在未來，創(chuàng)新也會(huì)成為重要的因素之一。要想培育創(chuàng)新和創(chuàng)造力，必須要滿足兩個(gè)條件，一是組織內(nèi)部充分的信任和授權(quán);二是全體員工樹立對于未來美好的愿景。而這兩個(gè)條件的實(shí)現(xiàn)，都需要有一個(gè)魅力型的*。正如密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的教授杰夫。德。格瑞夫所說的那樣“一個(gè)成功的、具有競爭力的企業(yè)，是那些能夠創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值主張的公司。這需要多年的發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@些企業(yè)的成長在很大程度上受*的影響。”管理者應(yīng)該積極向員工傳達(dá)未來美好的愿景，同時(shí)也要賦予員工更大的權(quán)力，以克服它們的不確定感和模糊感。
可靠的愿景可以幫助他人堅(jiān)定組織能夠存活下來的信心，同時(shí)也會(huì)讓利益相關(guān)者看到前進(jìn)的道路，要實(shí)現(xiàn)這一目的，制定的愿景既不能過于膚淺，也不能過于空洞，而應(yīng)該把未來的前景和現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。高層主管需要相信中基層管理者是值得信任的、開放、有能力的，相信他們能夠幫助企業(yè)走出困境。所有的利益相關(guān)者都應(yīng)該相信他們的經(jīng)理人有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并且能夠平衡長期和短期利益，照顧到任何對組織利益有重要影響的人。
三、加強(qiáng)與利益相關(guān)者的溝通
在困難的時(shí)候，有效溝通是日益重要的關(guān)鍵因素，因?yàn)樗鼤?huì)影響人們對組織的熱情、忠誠和信任感。有關(guān)研究已證實(shí)，員工和管理者之間相互信任的關(guān)系，依賴于他們之間開放、徹底的信息交換和交流。這里所講的溝通，不僅是管理者與員工之間的溝通，還包括在不同利益相關(guān)者之間的有效溝通。危機(jī)時(shí)期，利益相關(guān)者在很大程度上能夠影響組織的生死存亡，坦誠的溝通能夠減少他們的懷疑和焦慮感。良好的溝通必須要有反饋，也就是說，允許人們提問，管理者負(fù)責(zé)坦誠地解答和澄清，只有這樣才能真正建立起信任的感覺。為了要建立有效的溝通，需要管理者們走出辦公室，接近員工去面對面交流。
四、充分授權(quán)
高管的信任并且充分對中層管理者進(jìn)行授權(quán)，可以使組織的減員縮編過程更具有靈活性。既然一線管理人員要切實(shí)地參與減員縮編的過程，高層管理人員就必須對他們進(jìn)行培訓(xùn)，訓(xùn)練他們能夠很好地傳達(dá)公司的愿景和使命，一線經(jīng)理人要幫助高管向員工傳達(dá)他們的同情和關(guān)懷之情。