有機(jī)會(huì)和日本管理學(xué)者、企業(yè)人士直接溝通，通過我們雙方都欠火候的英語、以及不懂專業(yè)的翻譯，我弄明白了一個(gè)問題，就是在不同的文化背景下去談績(jī)效管理，兩撥人誰也聽不懂誰;我們的問題在他們那里根本不是問題，而他們的不是問題在我們這里一定是問題大籮筐，
績(jī)效管理怎么就那么難
。「誰也聽不懂對(duì)方的對(duì)話」
我發(fā)問，你們的職能部門采用什么績(jī)效管理方法;他們的回答會(huì)很具體和繁瑣，不外是部門工作分解，與員工溝通做計(jì)劃、定目標(biāo)，然后就按照當(dāng)初的標(biāo)準(zhǔn)去考評(píng)。
我接下來的問題自然是，那如何使工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)盡量可衡量呢，保證結(jié)果的公正性呢?回答是部門負(fù)責(zé)人會(huì)去盡量公正地去評(píng)價(jià)，因?yàn)樗惨邮芩纳霞?jí)的評(píng)價(jià)。
那么如果出現(xiàn)非常嚴(yán)重的趨中效應(yīng)呢?人家反問道，這難道不是一種正常狀況嗎?
總之，任何回答都沒有超出我們的想象能力;在這種情況下，我反而不敢把中國(guó)企業(yè)里常用的那些復(fù)雜得有點(diǎn)邪乎的招數(shù)全部抖落出來，因?yàn)槲抑牢艺f不明白、說明白了他們也理解不了，還白白地給他們上了一堂培訓(xùn)課，或者是污染了他們純潔幼小的心靈。
「歸結(jié)為文化」
最后，我和與我討論最熱烈的宮原先生(杜邦日本公司卸任總裁)將問題都指向了文化。激動(dòng)的宮原先生畫了一幅圖，左邊部分是一個(gè)方框，里面規(guī)則的幾個(gè)小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宮原說這是美國(guó)文化;然后右邊畫了幾個(gè)相互交叉疊加的圓形，宮原說這就是日本文化。這種圖形似乎在教科書里見到過，但讓一個(gè)日本人畫出來的感受完全不同。而旁邊一位日本教授偷偷地向翻譯說，宮原是個(gè)美國(guó)人——意思是說這個(gè)家伙受美國(guó)影響很大，的確宮原所說的英語比其他人更加能夠聽懂。
我提到了2007年曾在中國(guó)企業(yè)家引發(fā)關(guān)注的署名天外伺郎的《績(jī)效主義毀了索尼》，問他們對(duì)此的感受;他們似乎也沒有什么特別的感受。言外之意是，像天外伺郎所描述的情況在日本極為少見。說到這里，有必要介紹一下這位天外伺郎：天外伺郎是SONY常務(wù)董事土井利忠的筆名，他以該筆名在日本讀賣新聞長(zhǎng)期發(fā)表專欄文章;同時(shí)土井還是一位技術(shù)狂人，他主導(dǎo)了索尼70年代CD的發(fā)明，
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《績(jī)效管理怎么就那么難》(http://www.lotusphilosophies.com)。「回到我們的現(xiàn)實(shí)」
好了，說了這么多，該回到我們自己的現(xiàn)實(shí)了�？梢哉f，我們的績(jī)效管理在技術(shù)層面絕對(duì)已經(jīng)超越了日本，日本人(至少是與我交流這幾位日本專家)想過的、以及沒有想過的，我們差不多都想過了。我們所引進(jìn)的、使用的方法，絕對(duì)可以說是“世界領(lǐng)先”的——當(dāng)然較真地說，管理上沒有領(lǐng)先可言，但是否可以說我們的績(jī)效管理世界上最復(fù)雜的呢?
而為什么我們世界領(lǐng)先的、或者說第一復(fù)雜的績(jī)效管理并沒有取得預(yù)期的效果呢?
根源就是，我們很多企業(yè)的績(jī)效管理從根本上恰恰是反管理的。我們的企業(yè)希望設(shè)計(jì)一種方法，確�？陀^、量化、絕對(duì)公正，這根本就是不存在的;還有企業(yè)管理者，從根本上就逃避管理責(zé)任，比如不和員工溝通、不去反饋，不敢承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。
管理在一定程度上是一種明智的強(qiáng)權(quán)——這在政治上或許站不住腳，但在企業(yè)內(nèi)的確如此。比如馬云會(huì)告訴新進(jìn)的阿里人，前三年老老實(shí)實(shí)地工作，不要提意見、提建議;當(dāng)然很多企業(yè)管理者都是強(qiáng)權(quán)人物，舉不勝舉。
我并不否認(rèn)員工創(chuàng)造性、積極性對(duì)企業(yè)的價(jià)值，但我同樣不能否認(rèn)企業(yè)家、管理者的判斷、經(jīng)驗(yàn)具有更高的價(jià)值，而且任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力和速度都是超強(qiáng)的，其學(xué)習(xí)資源(如信息獲取渠道、數(shù)量等)也不是一般員工所能比擬的�；蛟S有人會(huì)攻擊我，但我想說的是，企業(yè)家同樣會(huì)隨著情況變化調(diào)整自己的行為方式，雖然他看起來身段更為柔軟，實(shí)際上他始終有一顆堅(jiān)強(qiáng)得不能再堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)心——否則他就不能稱其為企業(yè)家。
更重要的是，企業(yè)是一個(gè)責(zé)任體系。以眼下深處困境中的惠普而言，人們不會(huì)去責(zé)任任何一個(gè)一般員工，首當(dāng)其沖是CEO;反之亦然。同樣，在企業(yè)內(nèi)一定是層層負(fù)責(zé)的責(zé)任體系。正如王永慶所采用的那個(gè)非常有中國(guó)特色的表達(dá)方式：如果一個(gè)企業(yè)老板是壞蛋，而中層都是好人，那么這個(gè)企業(yè)很危險(xiǎn);反過來，老板是好人，而中層都是壞蛋，那么這個(gè)企業(yè)很有希望。(并非原文，但大意一致)這是非常容易理解的，不必多啰嗦。
最后，管理是任何工具和方法都不能取代的�？�(jī)效管理的PDCA過程，從根本上來講并沒有超出傳統(tǒng)的對(duì)管理職能的認(rèn)識(shí);任何人都不要期待出現(xiàn)一種方法，能夠讓績(jī)效管理脫離管理者而存在——用一種方法來取代管理本身，這實(shí)在像是要揪著自己的頭發(fā)把自己提起來。
好了，最后的建議是，把那些復(fù)雜得過頭的、華而不實(shí)的績(jī)效管理方法都丟開，回到管理的本原。