績效管理是人力資源管理的重要組成部分，

是績效管理，不是績效主義

。如何合理、有效地進行績效管理，管理者們常常為之大傷腦筋。似乎績效管理就是一把雙刃劍，用好了能促進組織的成長，用不好則會刺傷肌體。索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎先生在總結(jié)索尼的衰敗時，就曾將原因歸于索尼實行的績效管理政策，認(rèn)為是績效主義毀了索尼。

    “今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。為什么呢?專家的解析是因為實行了績效主義�？冃е髁x就是：”業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。‘如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。“天外伺郎說。

    的確，如果簡單地將績效管理視為“業(yè)務(wù)成果與金錢報酬直接掛鉤”，將績效管理變成績效主義，無異于刎頸自戮，

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《是績效管理，不是績效主義》(http://www.lotusphilosophies.com)。

    那么，真正的績效管理該是怎樣的呢?摩托羅拉公司的管理案例，或許能給我們一些啟迪。摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個持續(xù)不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：

    1、員工應(yīng)該完成的工作(組織目標(biāo));

    2、員工所做的工作如何為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做貢獻;

    3、員工現(xiàn)有的工作能力與所要完成的工作目標(biāo)之間是否有差距，差距多大(行為目標(biāo));

    4、通過具體的內(nèi)容描述確定怎樣才算把工作做好;

    5、員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效;

    6、如何衡量績效;

    7、確定影響績效的障礙并將其克服;

    8、制訂員工職業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)。

    摩托羅拉的績效管理始終將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在一起，實現(xiàn)的是公司與員工的共同成功。

    在摩托羅拉看來，溝通是一個特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給員工希望。這個尤其重要!摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。