青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，

青島啤酒外包租用 成功供應(yīng)鏈實(shí)踐案例

。青啤是一個典型的依靠質(zhì)量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級 分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達(dá)1000多家。經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

    由資本并購走向外部行為協(xié)同

    協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。

    資本并購是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模式如果沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。

    簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制買斷企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無法控制其生產(chǎn)、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。

    行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。

    舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。

    國內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化;從簡單的并購增長轉(zhuǎn)變?yōu)閷π袨榈目刂�，�?shí)現(xiàn)從增長到發(fā)展的核心差異。

    目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。

    強(qiáng)化存量資源的控制能力

    全球化趨勢下中國企業(yè)的競爭力在哪里?產(chǎn)品、策劃、成本、銷售? 筆者認(rèn)為，成本優(yōu)勢和渠道銷售優(yōu)勢最重要。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

    渠道模型包括供應(yīng)采購渠道-核心企業(yè)

    —分銷渠道-終端消費(fèi)者。對于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。供應(yīng)鏈信息因不透明、不準(zhǔn)確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應(yīng)。

    青啤未做企業(yè)協(xié)同管理之前就面臨這個典型的效應(yīng)。青啤的供應(yīng)鏈上游相對來說比較簡單，但是向后就越發(fā)復(fù)雜，消費(fèi)終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，也可以家庭購買消費(fèi)。從此看出，啤酒的銷售實(shí)際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式?jīng)Q定了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，被稱為百萬銷售大軍實(shí)不為過。

    渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點(diǎn)在不斷擴(kuò)大，但是對渠道成員的控制力如何呢?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升而利潤并未增加的境況，根源就在于銷售的控制力在減弱。

    僅市場促銷費(fèi)用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計數(shù)。大眾商品的促銷費(fèi)用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。買一贈一、開瓶有獎，都是通過渠道商操作，但卻有一半的促銷費(fèi)用都在渠道上被漏掉了。他們被一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、分公司和銷售管理員瓜分，只有一半費(fèi)用到了市場，而這一半能否達(dá)到應(yīng)有的效果呢，企業(yè)也不知道。

    不僅青啤面臨這樣的問題，其他大眾快速消費(fèi)品行業(yè)同樣也面臨這樣的問題，應(yīng)對的策略就是企業(yè)必須從增長走向發(fā)展，核心是必須對現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實(shí)施手段。

   

    供應(yīng)鏈管理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

    青啤成功實(shí)施供應(yīng)鏈的實(shí)踐證明，供應(yīng)鏈不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最有力支撐，在管理、技術(shù)層面也是如此，

管理資料

《青島啤酒外包租用 成功供應(yīng)鏈實(shí)踐案例》(http://www.lotusphilosophies.com)。

    1、跨企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理

    什么是供應(yīng)鏈管理?簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是對外部資源的協(xié)同，對外部資源的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化的管理。目前市場競爭實(shí)際上是這個鏈和那個鏈的競爭，而不是企業(yè)與企業(yè)的競爭。

    基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理就是要引進(jìn)戰(zhàn)略管理工具來對外部資源進(jìn)行協(xié)同管理�，F(xiàn)在很多企業(yè)都是靠供應(yīng)鏈成功的。聯(lián)想公司3年前曾提出計劃，銷售收入要從200億元增加到500億元，但是到今天還停留在原地，原因是Dell進(jìn)來了，而Dell的模式就是供應(yīng)鏈模式。Dell沒有任何核心技術(shù)，就是靠供應(yīng)鏈模式創(chuàng)造價值。供應(yīng)鏈管理是一種完整的戰(zhàn)略管理思想，在渠道領(lǐng)域利用供應(yīng)鏈管理，不是通過對資本的并購而是通過對管理的一體化，即對業(yè)務(wù)行為的一體化實(shí)現(xiàn)基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理。

    青啤幾年來一直在探索基于外部資源一體化的道路。雖然沒有并購，但是現(xiàn)在通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了并購沒有達(dá)到的目標(biāo)。

    2、協(xié)同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理

    這是基于管理的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理最強(qiáng)調(diào)的是對外部伙伴的管理，這個管理是基于一套標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的�；�于管理的供應(yīng)鏈，實(shí)際上就是經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間按照一個共同的游戲規(guī)則來進(jìn)行交互的業(yè)務(wù)操作。比如以前做計劃，雖然企業(yè)自有ERP系統(tǒng)，但那是計劃不是協(xié)同計劃。做供應(yīng)鏈計劃不應(yīng)是企業(yè)閉門造車，而是企業(yè)與分銷商、批發(fā)商共同按供應(yīng)鏈規(guī)則做計劃。供應(yīng)鏈計劃可以做到縮短計劃的時間，提高計劃的準(zhǔn)確性，在成本控制、客戶快速響應(yīng)等方面創(chuàng)造新價值。

    3、外包租用的SCM平臺

    第三個是基于技術(shù)的供應(yīng)鏈管理。做系統(tǒng)是在做管理工程，任何管理信息系統(tǒng)都是固化了的知識，對最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)一般化，企業(yè)需要一個系統(tǒng)來獲得一般通用性的知識。青啤選擇了上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司SCM管理平臺所提供的外包租用模式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。青啤不希望自己成為技術(shù)上的行家里手，從而浪費(fèi)資源。

    青啤現(xiàn)實(shí)行的是區(qū)域事業(yè)部制，事業(yè)部是一個真正的利潤中心，青啤在各個地方設(shè)立事業(yè)部，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)銷售，事業(yè)部只接受集團(tuán)的利潤考核。青啤SCM項目按照青啤的事業(yè)部模式設(shè)計供應(yīng)鏈流程的管理，但青啤未來還有一個非常明確的戰(zhàn)略要求，即職能事業(yè)部制，就是生產(chǎn)本部、銷售本部和供應(yīng)本部這三大本部形成獨(dú)立的事業(yè)部制，打破地方事業(yè)部制，供應(yīng)鏈管理流程和供應(yīng)鏈管理計劃也將發(fā)生很大的改變。為此，青啤選擇了國通公司定制化的平臺租用方式，可隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)M足企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變。

    青啤不是以信息技術(shù)項目招標(biāo)這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設(shè)，而是從以上三個層面解決了青啤由增長模式走向發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使董事長到區(qū)域事業(yè)部老總都積極參與、關(guān)注供應(yīng)鏈管理。管理思想統(tǒng)一了，技術(shù)實(shí)現(xiàn)就不再是什么難題，以下簡單介紹系統(tǒng)概況。

    系統(tǒng)實(shí)施概況

    上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司是一家以ASP方式的提供供應(yīng)鏈管理解決方案的服務(wù)商，基于中國企業(yè)本身的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈管理隨需應(yīng)變的新模式，針對企業(yè)信息化管理項目決策周期長、費(fèi)用高、實(shí)施速度慢等特點(diǎn)，提出前期咨詢、中期服務(wù)、后期維護(hù)的系統(tǒng)解決方案。用戶無需在設(shè)備、軟件、人員等方面投入費(fèi)用，只需按一定的使用周期付費(fèi)。根據(jù)企業(yè)不同的需求，對軟件模塊實(shí)行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。

    針對青島啤酒項目的實(shí)施時間為：青啤SCM的實(shí)施時間是：2003年8月功能確定;2003年9月系統(tǒng)上線;2003年10月業(yè)務(wù)運(yùn)行;2003年12月項目驗(yàn)收;2004年5月服務(wù)支持(費(fèi)用管理功能上線);2004年6月服務(wù)支持 (協(xié)同計劃功能上線)……

    本次項目實(shí)施范圍為青島啤酒華南事業(yè)部總部、下屬的銷售公司一個、分公司9個、辦事處53個、生產(chǎn)廠9個;青島啤酒華南投資有限公司的所有一級經(jīng)銷商在一個統(tǒng)一的平臺(經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺)上，根據(jù)一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，正式開始跨企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同，具體實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)協(xié)同模型及應(yīng)用功能模塊如下圖：

    青島啤酒經(jīng)銷商協(xié)同管理平臺項目經(jīng)過兩年的運(yùn)作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。

    訂單：訂單的完成率由以前的70%提高到95%以上;訂單流轉(zhuǎn)時間由以前1天提高到2小時;訂單的準(zhǔn)確率達(dá)到100%;訂單狀態(tài)查詢回復(fù)時間由以前1天優(yōu)化為實(shí)時查詢跟蹤;

    計劃：提高了計劃的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，及時準(zhǔn)確反映了市場的真實(shí)需求，計劃流轉(zhuǎn)時間為3天;

    庫存：加強(qiáng)了臨期過期產(chǎn)品，減少過期損失，加強(qiáng)了產(chǎn)品的多樣化管理;提高了庫存周轉(zhuǎn)率;可進(jìn)行批次管理，提高對產(chǎn)品竄貨的控制力度;

    費(fèi)用：實(shí)現(xiàn)從總部到客戶全程透明化費(fèi)用管理，大大提高了費(fèi)用投入的準(zhǔn)確率和費(fèi)用兌現(xiàn)的靈活性;

    臺帳：從以前幾個月對一次帳優(yōu)化到可以實(shí)時對帳;一次對帳時間由以前至少2天縮短到2分鐘。