青島啤酒通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合聯(lián)動(dòng)資本運(yùn)作，體現(xiàn)了當(dāng)今產(chǎn)業(yè)時(shí)代一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)走向成功的典型模式，

青島啤酒的管理模式和方法 (1)

。但是目前青啤的盈利能力仍處于較低的水平，影響了再融資的效率，收購(gòu)的企業(yè)較多，戰(zhàn)線較長(zhǎng)，管理難度較大，尤其是管理人員的缺乏，將成為公司發(fā)展的瓶頸。因此，青啤仍處在粗放式經(jīng)營(yíng)時(shí)代。

    【產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張篇】

    從“發(fā)展戰(zhàn)略混亂”到“外延性的粗放擴(kuò)張”，再到“內(nèi)涵式的做大做強(qiáng)”，青啤的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張之路正有條不紊地鋪開，扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)無(wú)疑是青啤成長(zhǎng)的最重要元素。

    〖頻繁換將，戰(zhàn)略混亂〗

    青啤自1986年達(dá)到10萬(wàn)噸后，多年徘徊不前，行業(yè)地位岌岌可危。最終，青啤選擇股份制改造來(lái)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。

    遺憾的是，上市后的青啤并沒有發(fā)揮國(guó)際公眾公司的優(yōu)勢(shì)。1993年到1996年，短短3年內(nèi)青啤管理層頻繁變動(dòng)，使本來(lái)就極不適應(yīng)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的青啤發(fā)展戰(zhàn)略混亂。直至1996年青啤竟然還沒有自己的銷售公司，

管理資料

《青島啤酒的管理模式和方法 (1)》(http://www.lotusphilosophies.com)。 1995年，青啤終于跌下自豪已久的“啤老大”寶座，屈居燕京和中策之后。

    〖彭作義的外延擴(kuò)張〗

    1996年6月，決策能力突出的原青島市計(jì)委主任李桂榮出任青啤董事長(zhǎng)，擅長(zhǎng)營(yíng)銷的彭作義出任公司總經(jīng)理。青啤的變革時(shí)代正式拉開帷幕。

    1997—2001年，青啤實(shí)施“外延性擴(kuò)張戰(zhàn)略”，以低成本迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，業(yè)界稱之為“彭作義時(shí)代”。其中1999—2001年青啤的全國(guó)擴(kuò)張勢(shì)頭尤其迅猛，3年內(nèi)共發(fā)動(dòng)收購(gòu)36起。最為典型的是2000年8月，青啤在10天里一口氣收下了3家外資啤酒企業(yè)——上海嘉士伯、北京的五星和三環(huán)。東征西伐、跑馬圈地的結(jié)果是青啤在全國(guó)控有43家子公司，率先完成了全國(guó)戰(zhàn)略布局，并引領(lǐng)了國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的大整合。青啤也從山東的一家地方企業(yè)成長(zhǎng)為全國(guó)性企業(yè)集團(tuán)。

    1999年，青啤重新登上啤酒業(yè)頭把交椅。

    粗放型擴(kuò)張的后遺癥

    然而，2001年前“良莠不齊、大小通吃”的粗放型擴(kuò)張雖然提高了市場(chǎng)占有率，但并不意味著企業(yè)效益的提高。

    過(guò)快過(guò)頻的并購(gòu)活動(dòng)，大大增加了青啤的財(cái)務(wù)壓力。啤酒廠的數(shù)目于短短數(shù)年間增加約10倍，公司利息支出(高達(dá)1億多)及折舊(2001年達(dá)6.3億元)顯著上升。加之青啤無(wú)法像其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手燕京、雪花等，有母公司如北京控股、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大后盾撥款支持并購(gòu)，而是獨(dú)力承擔(dān)，導(dǎo)致銀根日緊。