羅伯特-卡普蘭和戴維-諾頓兩位作者多年來一直致力于平衡計(jì)分卡的研究與實(shí)踐，最近他們的關(guān)注點(diǎn)是如何幫助公司更好地實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，

戰(zhàn)略管理分析：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施為何會(huì)脫節(jié)

。

    作者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司都有宏偉的增長(zhǎng)計(jì)劃，但沒有幾家能實(shí)現(xiàn)。據(jù)某項(xiàng)權(quán)威研究，1988年至1998年，在全球1,854家大公司中，每8家公司里就有7家未能實(shí)現(xiàn)贏利性增長(zhǎng)。然而，其中竟然有90%的公司都曾經(jīng)制定過詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃，而且定下了雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間存在脫節(jié)。

    不過，這種情況完全可以避免。過去15年，作者研究了一些績(jī)效大幅增長(zhǎng)的公司，這些公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并利用相關(guān)工具向員工更好地傳達(dá)戰(zhàn)略，指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久，這類以戰(zhàn)略為中心的公司在總部建立了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即我們所說的戰(zhàn)略管理辦公室(office of strategy management，OSM)，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。

    表面上看起來，這似乎與我們所熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個(gè)名稱而已。但實(shí)際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動(dòng)公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實(shí)施方面卻很少或根本沒有起到領(lǐng)導(dǎo)作用。然而，戰(zhàn)略管理辦公室的設(shè)立能夠確保企業(yè)：向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略;將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門的具體計(jì)劃;根據(jù)宏偉計(jì)劃實(shí)施具體的戰(zhàn)略舉措;將員工的技能發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)手段與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，

管理資料

《戰(zhàn)略管理分析：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施為何會(huì)脫節(jié)》(http://www.lotusphilosophies.com)。此外，戰(zhàn)略管理辦公室還能及時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化，對(duì)既定戰(zhàn)略加以檢驗(yàn)并做出相應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略管理辦公室成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。它并不包攬所有工作，但它有力地推動(dòng)各項(xiàng)流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到執(zhí)行。

    以一家典型的大公司為例，我們來看一下傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程一般從公司財(cái)年的中期開始，此時(shí)CEO和管理團(tuán)隊(duì)聚在一起開會(huì)，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并重新調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。之后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門在主管的領(lǐng)導(dǎo)下，分別制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃。到第三季度末，財(cái)務(wù)部門將通過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預(yù)算。而到了年末，人力資源部門對(duì)員工進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃。與此同時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門在整個(gè)一年時(shí)間里都進(jìn)行著績(jī)效評(píng)估、交流溝通和知識(shí)共享等活動(dòng)。這種戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。

    本文通過克萊斯勒公司、美國(guó)陸軍、加拿大血液中心等組織的案例，詳細(xì)敘述了戰(zhàn)略管理辦公室成立之后的新的戰(zhàn)略管理流程。我們可以看到，新的戰(zhàn)略周期始于第二個(gè)季度開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃戰(zhàn)略和修改平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會(huì)議之后，戰(zhàn)略管理辦公室著手使組織與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會(huì)與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個(gè)公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會(huì)與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵(lì)方案與平衡計(jì)分卡目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務(wù)單元同時(shí)也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評(píng)估和傳達(dá)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措，以及分享最佳實(shí)踐。

    盡管作者所研究的這些公司都以平衡計(jì)分卡系統(tǒng)為框架進(jìn)行戰(zhàn)略管理，但作者認(rèn)為，這些研究結(jié)果也同樣適用于沒有建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的公司。設(shè)立一個(gè)專門戰(zhàn)略管理辦公室將使公司受益匪淺。