亨氏和肯德基相繼發(fā)生蘇丹紅事件、強生嬰兒油被指含有害物質(zhì)、立頓速溶茶被指氟化物超標……一時間，人們發(fā)現(xiàn)，身邊這些聲名卓著的制造業(yè)跨國公司變得紛紛遭遇危機，
供應鏈風險管理體系 (1)
。是什么讓這些制造巨人為自己的產(chǎn)品所困擾，是整個供應體系的哪個環(huán)節(jié)出了差錯?
肯德基與麥當勞一樣，其物流系統(tǒng)有GMP標準，可實現(xiàn)產(chǎn)品標識與可追溯性。無論是訂單、發(fā)貨，都必須有詳細的記錄，配送的過程中送給誰了，誰接手的，生產(chǎn)質(zhì)量部門是誰，都有基于批號的文件記錄。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)異常，理論上可通過記錄對每一起貨源進行跟蹤。也就是說，肯德基有能力在文件記錄下，將所有來自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進行回收。
肯德基之前對供應商采取的是星級評估系統(tǒng)，根據(jù)每年對供應商的綜合評估來決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。蘇丹紅事件后，肯得基方面也表示將強化蘇丹紅的檢測措施，從以前供應商提供沒有蘇丹紅的書面確認，改為要求供應商對每個批次的調(diào)料都要提供專業(yè)檢測機構(gòu)的檢測報告。
從上面的例子看出，任何一家企業(yè)的供應鏈構(gòu)成都是復雜且脆弱的，涉及到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售一直到回收的各個環(huán)節(jié)，如果平常不注重對供應鏈等的管理，一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息的缺失或管理上的問題，供應鏈的其他環(huán)節(jié)都會將問題進行幾何級別的放大，從而導致整條供應鏈的失控。
供應鏈是指圍繞核心組織，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)模式。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應用，世界正從工業(yè)經(jīng)濟社會向信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟社會邁進。進入21世紀，經(jīng)濟全球化的趨勢更加明朗，競爭的形式已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷溨g的競爭。對于集團公司來講，有了大的優(yōu)勢，怎樣以核心子公司為主體，充分發(fā)揮供應鏈的整合優(yōu)勢，是集團公司一個重要的管理課題。
競爭的加強導致了供應鏈管理越來越具有挑戰(zhàn)性。供求不確定性越來越大，市場的全球化，產(chǎn)品和技術(shù)生命周期越來越短，大量增加制造、分銷和物流合作伙伴以致國際供應網(wǎng)絡關(guān)系復雜性的增加等等，這些因素都導致供應鏈風險的劇增，
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《供應鏈風險管理體系 (1)》(http://www.lotusphilosophies.com)。一條供應鏈中復雜和不確定的力量還能引起供應鏈“混亂”風險。這些混亂的結(jié)果通過供應鏈的以下反應造成，包括反應過度、不必要的干涉、事后諸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效應就是供應鏈混亂的一個例子，它描述了訂單量從供應鏈下游廠商到上游廠商被逐漸放大的現(xiàn)象。這種不斷增加的神經(jīng)過敏理所當然會通過過量訂貨和過量存貨，導致更高的成本和低效率。
通過分析研究表明，供應鏈面臨的常見風險因素有以下幾種：
1、協(xié)調(diào)風險
供應鏈屬于一種戰(zhàn)略性合作體，鏈上企業(yè)作為合作博弈主體，其策略選擇受到各自利益驅(qū)動的影響。同時因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導致各種風險的存在。
當供應鏈規(guī)模日益擴大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準確的可能性都會增加，并使整個供應鏈陷入困境。供應鏈管理中產(chǎn)生的協(xié)調(diào)風險是理性成員所運用的優(yōu)化行為的結(jié)果。每一個成員都是理性人，為了保證自己的利益最大化，他們會隱藏一些敏感信息，涉及商業(yè)秘密的信息不外泄;為了滿足消費者的需求，會夸大一些公用信息(例如消費者的訂貨量等)，使信息失真，造成信息風險。從整條供應鏈看，每一個成員的利益最大化，并不一定帶來整條供應鏈的效益最大化，往往這種“內(nèi)耗”會大大影響供應鏈的整體運作水平及競爭力。
為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制的運行，采用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。
通常供應鏈的整體協(xié)調(diào)需要有一個核心企業(yè)，或是權(quán)威企業(yè)。雖然不像企業(yè)那樣靠權(quán)威進行資源配置，但也必須有一個類似權(quán)威中心的企業(yè)，進行協(xié)調(diào)、倡議之類的活動。這個核心企業(yè)也是理性的市場主體，其針對供應鏈的決策行為不可避免地會維護既得利益。
沃爾瑪?shù)墓⿷準堑湫偷拇笮土闶蹣I(yè)主導型供應鏈，整個鏈條是以沃爾瑪零售企業(yè)為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預防供應鏈固有風險方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。在供應商的眼里，沃爾瑪是一個強硬的客戶，因為他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。霸主的地位使沃爾瑪在與供應商的交往中占據(jù)明顯的優(yōu)勢，他要求每個企業(yè)都必須以最低價格保證標準質(zhì)量，必須使用新技術(shù)與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時更新自己的能力而不被淘汰等，通過要求各個供應商遵循自己制定的標準和要求，將自己的價值觀等潛移默化的移植到供應商的企業(yè)中，增加了供應鏈上各企業(yè)的文化共性，逐步減少了因企業(yè)間文化差異而產(chǎn)生的磨擦和風險。