HP的產(chǎn)品和質(zhì)量管理

    1.產(chǎn)品分部

    產(chǎn)品分部是HP公司的基本經(jīng)營單位，

HP的產(chǎn)品和質(zhì)量管理

    除了投資和產(chǎn)品分部的重新組織等重大問題外，幾乎所有的生產(chǎn)決定都可在產(chǎn)品分部這一級作出，并不需要逐級請示。

    每個產(chǎn)品分部一般都具備六種職能：研究和開發(fā)、制造、市場銷售、財務(wù)、質(zhì)量保證和人事。前三種職能一般叫做生產(chǎn)線職能，承擔這些職能的部門要對生產(chǎn)線的成功與否負主要責任。財務(wù)、質(zhì)量保證和人事通常被看作是參謀職能，它們主要向研究和發(fā)展、制造、市場銷售部門提供重要的信息和支援，幫助他們更加有效地承擔他們的責任。

    HP公司之所以要采用產(chǎn)品分部這樣一種組織形式，是因為想使一個處于發(fā)展中的大公司仍然保持其創(chuàng)業(yè)初期的某些小公司的特色和靈活性，同時也是業(yè)務(wù)上的需要，因為HP公司遇到了很多專業(yè)化的競爭對手。

    每個產(chǎn)品分部的規(guī)模大小不一，雇員人數(shù)在200～2000人之間，但大多數(shù)不超過1500人，這大體上等于HP公司在50年代末期所具有的規(guī)模。

    產(chǎn)品分部是以生產(chǎn)線來劃分的。因此，不管這條生產(chǎn)線設(shè)在美國本土，還是設(shè)在國外，只要生產(chǎn)同一類產(chǎn)品，都同歸有關(guān)的產(chǎn)品分部領(lǐng)導。例如，Colorado Springs產(chǎn)品分部生產(chǎn)示波器、邏輯分析儀、陰極射線管顯示器和邏輯信號源，這實際上就是四條生產(chǎn)線。但是，這些產(chǎn)品也在德國Boeblingen產(chǎn)品分部生產(chǎn)。它們雖然位于不同的地方，但都是一個整體。在德國Boeblingen生產(chǎn)和推銷上述產(chǎn)品的人員和在Colorado Springs工作的人員一樣，都是Colorado Springs產(chǎn)品分部的一部分。

    然而，德國Boeblingen產(chǎn)品分部還有電壓表、商業(yè)計算機系統(tǒng)和各種醫(yī)療儀器生產(chǎn)線。這幾條生產(chǎn)線就不歸Colorado Springs產(chǎn)品分部領(lǐng)導，而分屬美國本土的有關(guān)產(chǎn)品分部。HP公司設(shè)在國外的其他各個產(chǎn)品分部的情況也是如此。因此，一個國外的產(chǎn)品分部往往劃歸若干個美國本土的產(chǎn)品分部領(lǐng)導。

    在產(chǎn)品分部工作的人員都有相同的目標，都為了達到這一共同目標而努力工作。同時，他們也必然抱有強烈的責任感，要對其上級領(lǐng)導部門事業(yè)部的繁榮作出應(yīng)有的貢獻。

    各產(chǎn)品分部的經(jīng)理主要負責三件事：①制訂工作目標;②保證組織體制和工作環(huán)境可使每一個人能一起有效工作來達到共同的目標;③挑選杰出人才來負責每一職能范圍的工作。

    產(chǎn)品分部的經(jīng)營好壞，主要是用盈利多少和發(fā)展快慢即保持競爭能力的大小來衡量的。但是，歸根結(jié)底，是根據(jù)它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，滿足用戶和潛在用戶的需要程度，以及預測他們的需要程度來衡量的。

    什么時侯需要把一個產(chǎn)品分部一分為二，現(xiàn)在尚無明確具體規(guī)定。一般來說，HP公司遵循著這樣的原則：當某一生產(chǎn)線的規(guī)模變得較大，足以用它所獲取的利潤來支持其繼續(xù)發(fā)展時，或當一個產(chǎn)品分部規(guī)模變得太大，而在該產(chǎn)品分部工作的人員不能很好了解生產(chǎn)線的活動時，就趨向于出現(xiàn)新的產(chǎn)品分部。

    2.質(zhì)量管理

    HP公司認為，保證產(chǎn)品質(zhì)量是提高競爭力，贏得用戶信譽的重要因素。而且，產(chǎn)品質(zhì)量越高，技術(shù)支持費用就越少，因而質(zhì)量管理也是獲取利潤的手段之一。例如，HP公司從1975年起開始執(zhí)行一項可靠性改進計劃后，其產(chǎn)品保修成本大大低于預期的成本，據(jù)稱一般可降低33%。

    HP公司對待質(zhì)量管理的一個原則是，質(zhì)量要設(shè)計進每個產(chǎn)品。因此，質(zhì)量保證首先從研制設(shè)計階段開始執(zhí)行，然后貫徹到生產(chǎn)和銷售全過程，并反饋回研制設(shè)計。他們認為，產(chǎn)品質(zhì)量是通過設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)保證的，而不是單純通過檢驗保證的。HP公司業(yè)已樹立起這樣一種風尚：產(chǎn)品質(zhì)量與每一個雇員都有關(guān)系，而不只是與質(zhì)量保證部門有關(guān)。

    在研制設(shè)計階段，設(shè)計人員用先進的儀器對所選用的器件、集成電路和插件板進行百分之百的測試。他們對失效的器件進行詳盡分析，精確地指出器件供應(yīng)商在工藝和測試方面所存在的問題，以幫助他們提高器件質(zhì)量。

    設(shè)計人員還非常重視儀器內(nèi)部產(chǎn)生的熱量的分布問題，認為這是儀器發(fā)生故障的主要原因。他們還采用數(shù)學模型來估計產(chǎn)品的可靠性，以保證產(chǎn)品達到可靠性設(shè)計指標。

    應(yīng)力試驗是HP公司在研制設(shè)計階段和生產(chǎn)階段廣泛采用的可靠性試驗方法。有關(guān)人員把極限溫度、極限濕度、極限振動和其他參數(shù)極限加在產(chǎn)品上，有意地使產(chǎn)品發(fā)生故障。通過分析隨時間和應(yīng)力而變化的失效機理，就可以獲得重要的線索來了解問題的相對嚴重性以及最經(jīng)濟的解決途徑。這些應(yīng)力試驗再加上隨后的糾正措施，有助于保證產(chǎn)品在正常工作條件下的長期質(zhì)量。

    在試生產(chǎn)階段，HP公司要進行24儀器一星期的應(yīng)力試驗，即用6臺儀器作4星期的試驗，或用4臺儀器作6星期的試驗，

管理資料

    在正式生產(chǎn)階段，每個產(chǎn)品分部的質(zhì)量保證部門，還要站在用戶的立場上對產(chǎn)品進行抽樣檢查，而不重復生產(chǎn)線測試人員業(yè)已做過的試驗。他們同產(chǎn)品分部管理人員密切配合，審查已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的故障和問題。他們畫出生產(chǎn)故障的機率曲線，以便使產(chǎn)品分部所有的人都了解潛在的問題，從而采取對策，不讓產(chǎn)品帶著潛在的故障出廠。

    HP公司也非常強調(diào)系統(tǒng)能力的測試。象計算機外部設(shè)備這類產(chǎn)品雖然也單獨出售，但常常成為大型HP系統(tǒng)的組成部分。因此，這類產(chǎn)品不僅在單獨使用時性能要可靠，而且在同其他儀器互連時也要可靠。通過對這類產(chǎn)品在現(xiàn)有系統(tǒng)中的互連兼容性試驗，就可以在排除所有可能發(fā)生的故障后再交給用戶。

    在市場銷售服務(wù)中，HP公司認真聽取用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的反映。銷售服務(wù)辦事處每個月向產(chǎn)品分部提出一次質(zhì)量分析報告，供改進產(chǎn)品質(zhì)量使用。

    HP公司的儀器一般都免費保修一年。

    3.工資管理

    HP公司實行“能力加資歷”的工資制，但對某些人員也采用“固定工資加提成工資”的工資制度。

    各級經(jīng)理每三個月找雇員談話一次，布置考核工作。每個工人、技術(shù)人員寫出總結(jié)報告，在同一工作范圍內(nèi)傳閱，進行評議。

    公司認為，勝任工作的能力是隨年限增長的，但成績優(yōu)異者，可越級晉升。這充分體現(xiàn)能力與資歷相結(jié)合的政策。

    銷售人員的工資則分成二部分：一部分是固定工資，占50%;另一部分是根據(jù)銷售額支付的提成工資，也占50%。有些銷售人員因推銷產(chǎn)品有力，所得工資相當于董事長的工資(HP公司董事長的年薪為272743美元)。

    工資調(diào)整由主管領(lǐng)導集體討論確定，報更高一級審批。平均工人六個月、工程師九個月、經(jīng)理一年晉升一次工資。工資晉升是不需要群眾討論的，人與人之間的工資也是秘而不宣的。

    該公司在40年前創(chuàng)辦后不久

    ，就開始執(zhí)行一項現(xiàn)金分紅計劃，作為工資的補充。參加工作6個月以上的正式職工都有資格參加每年兩次(5月和11月)的現(xiàn)金分紅計劃。1979年，有42000多名雇員接受了總數(shù)約為5900萬美元的現(xiàn)金分紅。每個雇員拿到的現(xiàn)金約占其基本工資的9%。

    HP公司還有一個股票認購計劃。在公司工作一年以上的雇員，都可用基本收入的10%來購買公司股票。雇員大約支付股票總價的3/4，其余部分則由公司補貼。1979財政年度結(jié)束(1979年10月31日)時，大約有20000名雇員參加了這一計劃。

    HP公司認為，獎勵的刺激效果是短暫的，而科學的工資政策的效果則是持久的。

    4.財務(wù)管理

    HP公司的每個產(chǎn)品分部都設(shè)有財務(wù)會計部門，負責財務(wù)管理事項。

    財務(wù)會計通常分為普通會計和成本會計兩類。普通會計的主要職責是制定產(chǎn)品分部的財務(wù)報表，其中包括產(chǎn)品分部月報表、按生產(chǎn)線劃分的月度報表，季度報表以及在每年年底向外界發(fā)布的年度報表。這些報表對很多人來說都是非常重要的。例如，產(chǎn)品分部經(jīng)理把這些報表看作是向公司匯報其業(yè)務(wù)進展的報告;而產(chǎn)品分部的每個職能部門經(jīng)理則把財務(wù)報表看作是他經(jīng)營情況的進展報告。會計部門為了使這些經(jīng)理們很好地分析他們的經(jīng)營情況。還制備了高度概括的財務(wù)報表，僅僅列出與預定目標不相符合的項目。

    成本會計的任務(wù)就是確定現(xiàn)有產(chǎn)品的實際成本，以及預測這些產(chǎn)品的未來制造成本。由于所用的部件一般有二萬多種，再加上通貨膨脹等因素，預測產(chǎn)品的未來成本常常是很困難的。但是，如果不做好這項工作，市場銷售部門就無法確定每個產(chǎn)品的合理價格。這樣，很可能由于價格定得不正確，會生產(chǎn)出無利可圖的產(chǎn)品或停產(chǎn)本來有利可圖的產(chǎn)品。為了避免出現(xiàn)上述兩種錯誤，公司對成本核算掌握得非常嚴。

    在每年年底，成本會計還要確定在一年內(nèi)發(fā)送給用戶的各種產(chǎn)品的精確成本。這項工作是在生產(chǎn)部門每一個工作人員的協(xié)助下進行的。他們實地盤點庫存，并確定其價格。由于元部件的進貨情況和使用情況都有帳可查，因而也不難精確地確定產(chǎn)品成本。

    財務(wù)會計部門還負責估算新產(chǎn)品的成本。當新產(chǎn)品從實驗室一出現(xiàn)，他們就力圖估算出它的成本。首先計算樣機中所用元部件的成本，然后估算每個產(chǎn)品的勞動量，力求合情合理。新產(chǎn)品的售價是由產(chǎn)品分部的市場銷售部門提出建議并進行審批。最初的定價是非常慎重的，因為這涉及到很多因素，如市場分析、技術(shù)貢獻、競爭、利潤和整個產(chǎn)品戰(zhàn)略，等等。

    為了使公司利益與個人利益聯(lián)系在一起，HP公司從財務(wù)管理角度出發(fā)，對產(chǎn)品制造成本、銷售成本、管理費用、新產(chǎn)品研制成本和經(jīng)營利潤，在每年總銷售額中所占的比例都有一個大致的分配。

    各個項目所占的比例每年雖然不完全相同，但相差極微，上下不到2%。如以1978年和1979年為例，制造產(chǎn)品成本由46%提高到47%，而企業(yè)管理和經(jīng)營成本由8%下降到7%。其他項目基本沒有變化。