供應(yīng)鏈(Supply Chain)，有時(shí)被稱(chēng)為價(jià)值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括顧客、供應(yīng)商、過(guò)程、產(chǎn)品以及對(duì)向最終顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源，
論供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新
。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是公司之間的過(guò)程與關(guān)系。供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)就是指從原材料采購(gòu)到成品分銷(xiāo)給顧客的整個(gè)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它強(qiáng)調(diào)是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團(tuán)公司之間的活動(dòng)以求產(chǎn)生雙贏效果。供應(yīng)鏈管理通過(guò)其五大主要功能：計(jì)劃、購(gòu)買(mǎi)、制造、移動(dòng)和銷(xiāo)售，來(lái)產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：降低成本和增加價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來(lái)以下利益：
(1) 在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改進(jìn)戰(zhàn)略，作業(yè)及財(cái)務(wù)績(jī)效。
(2) 降低成本和周轉(zhuǎn)資本(Working capital)的有效管理。
(3) 原材料，在制品和制成品庫(kù)存的有效管理。
(4) 降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。
(5) 增加顧客價(jià)值，創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案。
(6) 增強(qiáng)平衡供需的能力。
當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的成功案例難以計(jì)數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃瑪特、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M 和施樂(lè)等等。下面是來(lái)自不同公司的數(shù)據(jù)[1]: 庫(kù)存減少50%; 供應(yīng)鏈總成本占收入比降低20%;準(zhǔn)時(shí)交付率提高40%;庫(kù)存周轉(zhuǎn)提高2倍，缺貨事件下降9倍;通過(guò)接到訂單后的押后包裝減少成品庫(kù)存50%。
成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來(lái)越重視供應(yīng)鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競(jìng)爭(zhēng)、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
1 供應(yīng)鏈管理的幾個(gè)發(fā)展階段
近幾十年來(lái)，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個(gè)階段。
(1) 傳統(tǒng)物流管理: 集合了運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)兩大職能。
(2) 現(xiàn)代物流階段： 增加了制造，獲取和訂貨管理職能，輔以EDI，世界范圍的通信和高性能計(jì)算機(jī)。
(3) 同步一體化供應(yīng)鏈階段：在原有供應(yīng)鏈的兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客，供應(yīng)鏈成為七項(xiàng)功能的集合體，一體化意味著在整個(gè)過(guò)程中整合許多職能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，其復(fù)雜性大大增加，對(duì)此，必須依賴(lài)于電子數(shù)據(jù)，電子資金支付，寬頻通信和計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng)來(lái)規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)者作為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的一部分，依據(jù)顧客要求設(shè)計(jì)出易于制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品。預(yù)測(cè)和訂貨信息將被送往供應(yīng)鏈的所有成員以期快速準(zhǔn)確的反應(yīng)。制造人員將成為安裝人員的一部分以縮短安裝時(shí)間。物流接受觸發(fā)無(wú)發(fā)票付款。信息傳遞由原來(lái)的逐級(jí)傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時(shí)間，從而可以大大縮短交付提前期。
如德國(guó)大眾向供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠家和合同供應(yīng)商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃向他們的供應(yīng)商發(fā)出訂單，要求準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。大眾公司將交付周期從幾個(gè)周減至 2周并最終將減至幾天。
2 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的動(dòng)因及成功因素
科學(xué)技術(shù)和管理方法的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理的進(jìn)步提供了動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)則推動(dòng)人們更快的采用這些技術(shù)和方法，這使得供應(yīng)鏈管理成為快速發(fā)展的領(lǐng)域。團(tuán)隊(duì)管理和便捷的通信使水平過(guò)程管理(Horizontal Process Management)的實(shí)施易于進(jìn)行;基于活動(dòng)的成本分析法(ABC)使一體化供應(yīng)鏈可以進(jìn)行準(zhǔn)確的成本定量分析;全面質(zhì)量管理和企業(yè)再造使企業(yè)在更加關(guān)注顧客需要的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和突破性變革。
2.1 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的技術(shù)動(dòng)因
信息技術(shù)，制造技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)的飛速發(fā)展極大地促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。敏捷制造、便宜可靠的運(yùn)輸、寬頻全球通信和功能強(qiáng)大的信息處理使得供應(yīng)鏈各職能對(duì)市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品設(shè)計(jì)作出更頻更快的反應(yīng)。
2.1.1 信息技術(shù)
信息技術(shù)計(jì)算機(jī)與通信在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中起了至關(guān)重要的作用。計(jì)算機(jī)處理速度每18個(gè)月提高一倍。例如，密集的多層次供應(yīng)鏈分析問(wèn)題的解決需要大型高價(jià)計(jì)算機(jī)運(yùn)算很長(zhǎng)時(shí)間，致使在供應(yīng)鏈管理中只能偶爾應(yīng)用而且僅用于規(guī)劃。在將來(lái)，這些問(wèn)題可能在低價(jià)計(jì)算機(jī)上幾分或幾秒內(nèi)即可解決，從而使此類(lèi)分析成為供應(yīng)鏈日常實(shí)時(shí)管理的一部分。
(1)互聯(lián)網(wǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展將使更多的直接銷(xiāo)售和更好的顧客服務(wù)成為可能。例如在LL.Bean網(wǎng)上店，顧客可以瀏覽大量的商品(大小，顏色和其它特性)，還可以在訂貨前查看一下有無(wú)庫(kù)存。亞馬遜書(shū)店則是另一個(gè)成功的例子。
(2)低地球軌道衛(wèi)星通信。不少于4家勢(shì)力雄厚的財(cái)團(tuán)將發(fā)射數(shù)百顆低地球軌道通迅衛(wèi)星。他們將提供覆蓋全球的衛(wèi)星通迅系統(tǒng)，而且價(jià)格要低于當(dāng)今的有光纖網(wǎng)絡(luò)。如此經(jīng)濟(jì)的全球通迅將加速全球供應(yīng)鏈的發(fā)展。
(3)先進(jìn)的分布或決策支持系統(tǒng)。麻省工學(xué)院的媒體實(shí)驗(yàn)室已開(kāi)發(fā)出了一種“可穿戴式計(jì)算機(jī)”，可通過(guò)無(wú)線通信聯(lián)入因特網(wǎng)。單手鍵盤(pán)可放入口袋中，顯示屏隱藏于眼鏡中，如接入高質(zhì)量的語(yǔ)音辨別系統(tǒng)可取代鍵盤(pán)�？梢韵胂�，在將來(lái)，供應(yīng)鏈作業(yè)者和管理者可以快速地進(jìn)行分析并迅速得到分析結(jié)果，而不管他們身居何處，而且可以自由地與供應(yīng)鏈的任何一方進(jìn)行聯(lián)系。[next]
2.1.2制造技術(shù)
對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，將制造視為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的一部分無(wú)疑是令人難以接受的。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)制造的職能一直被認(rèn)為是“告訴我們生產(chǎn)什么，讓我們盡力高效率地生產(chǎn)，然后由后勤部門(mén)發(fā)運(yùn)出去。”然而，越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)，整個(gè)供應(yīng)鏈的高效率離不開(kāi)制造技術(shù)的進(jìn)步。
(1)敏捷制造。制造過(guò)程的敏捷性使較短的生產(chǎn)周期和頻繁的產(chǎn)品更換成為可能。有時(shí)敏捷制造可經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行單件生產(chǎn)。這是取得 “大量顧客化”生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。“地點(diǎn)敏捷性”是敏捷制造的另一種特點(diǎn)。如，一家在世界各地生產(chǎn)同一產(chǎn)品的公司可以從投資于一定數(shù)量的“過(guò)剩“生產(chǎn)能力中受益。過(guò)剩的生產(chǎn)能力使制造商能夠根據(jù)國(guó)際匯率的波動(dòng)及時(shí)地將制造任務(wù)轉(zhuǎn)移到最佳工廠。這是從整個(gè)供應(yīng)鏈考慮的結(jié)果，雖然它與直覺(jué)判斷相抵觸，但由于對(duì)市場(chǎng)匯率波動(dòng)的快速反應(yīng)帶來(lái)的收益使整個(gè)供應(yīng)鏈成本下降。
(2)押后制造。為立即交付，將產(chǎn)品的完成置于靠近顧客的位置，可產(chǎn)生奇佳的供應(yīng)鏈效果。工廠將生產(chǎn)“大路貨”產(chǎn)品，然后將其運(yùn)往靠近顧客的倉(cāng)庫(kù)或工廠，在那里，根據(jù)顧客的訂貨的特殊要求完成最終產(chǎn)品。這樣可減少庫(kù)存總量，因大批量生產(chǎn)而降低成本。只有接到用戶(hù)訂貨后才生產(chǎn)高價(jià)值的產(chǎn)品，再加上立即交付，因而制成品庫(kù)存時(shí)間很短。而且，顧客得到了很快回應(yīng)，得到全部訂貨的可能性大增。例如，吉列公司開(kāi)始在其刀片生意中使用押后制造。其刀片照常在它的兩座高科技工廠里生產(chǎn)，但包裝作業(yè)卻轉(zhuǎn)移了區(qū)域配送中心，其包裝過(guò)程類(lèi)似于制造作業(yè)的裝配線，先是印制消費(fèi)包裝，然后裝進(jìn)刀片，完全根據(jù)訂單來(lái)進(jìn)行。這使其檢簽特性完全根據(jù)零售商的要求來(lái)確定。另外，每件包裝的刀片數(shù)量恰好是零售商所要求的，避免了包裝過(guò)剩帶來(lái)的浪費(fèi)。吉列公司預(yù)期當(dāng)押后制造完全實(shí)施后，可縮減庫(kù)存50%。
2.1.3運(yùn)輸技術(shù)
盡管運(yùn)輸技術(shù)沒(méi)有信息技術(shù)那么發(fā)展神速，但運(yùn)輸技術(shù)仍在穩(wěn)步地前進(jìn)，偶爾也會(huì)有突破性進(jìn)展，如雙層集裝箱貨運(yùn)火車(chē)、計(jì)算機(jī)輔助規(guī)劃、路線安排和負(fù)荷分配。貨車(chē)及貨車(chē)后勤系統(tǒng)也有明顯發(fā)展。如一種新型集裝箱般的設(shè)計(jì)，由于其安裝了一種新型裝卸系統(tǒng)而使其裝卸速度比普通的集裝箱裝卸速度快了一倍。如再輔以快速的陸路運(yùn)輸服務(wù)，可將其在碼頭的滯留時(shí)間降至最低。這是基于新的運(yùn)輸技術(shù)的后勤系統(tǒng)進(jìn)步。超級(jí)飛艇將成為另一種新的運(yùn)輸工具。有兩家公司準(zhǔn)備采用新技術(shù)研制載貨飛艇，這種飛艇時(shí)速可60—100公里，可在始發(fā)地拉起數(shù)個(gè)40英尺的集裝箱直接運(yùn)行目的地，而不需任何中間處理。VF公司，是一家成功綜合運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)、制造技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)的服裝公司。VF公司應(yīng)用CAD和CAM，將初始新產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)迅速通過(guò)CAD應(yīng)用于產(chǎn)品再設(shè)計(jì)，利用電子傳輸至敏捷CAM制造廠，同時(shí)，快捷的空運(yùn)迅速將正確數(shù)量的正確產(chǎn)品運(yùn)至零售商處�？傊@些供應(yīng)鏈創(chuàng)新提高了銷(xiāo)售旺季的銷(xiāo)售額并降低了過(guò)時(shí)服裝打折出售造成的損失。
2.2供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的成功因素
要成功推行供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。
(1)關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識(shí)別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷(xiāo)售量和利潤(rùn)向銷(xiāo)售代表發(fā)放獎(jiǎng)金的辦法，而是評(píng)價(jià)其顧客是否達(dá)到了目標(biāo)。這樣銷(xiāo)售代表致力于幫助顧客實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不象以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷(xiāo)產(chǎn)品。
(2)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。開(kāi)發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通暢;計(jì)算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)利用這些復(fù)雜的信息幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應(yīng)鏈內(nèi)迅速傳遞。
(3)績(jī)效定量管理。時(shí)間和成本是關(guān)鍵衡量手段，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，
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《論供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新》(http://www.lotusphilosophies.com)。(4)跨職能團(tuán)隊(duì)，來(lái)自相關(guān)職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。
(5)關(guān)注人力資源和動(dòng)態(tài)組織，消除人與人，部門(mén)與部門(mén)的藩籬，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作。如Ryder公司和施樂(lè)公司的密切合作。Ryder公司不僅為施樂(lè)公司運(yùn)送復(fù)印機(jī)，Ryder的司機(jī)還負(fù)責(zé)安裝設(shè)備并培訓(xùn)顧客。
(6)對(duì)變化的環(huán)境作出快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)柔性供應(yīng)鏈。
3供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的實(shí)施
盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分27%公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)好于行業(yè)平均水平。椐估計(jì)美國(guó)食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來(lái)?yè)p失300億美元[2]。這是因?yàn)樵S多公司沒(méi)有正式的供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略;缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境;缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過(guò)程導(dǎo)向;缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無(wú)法取得突破性的效果。許多公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。實(shí)際上，在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)，通過(guò)供應(yīng)鏈管理降低成本已無(wú)太大空間，但更重要的是通過(guò)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值。
3.1創(chuàng)新思路
哈默博士認(rèn)為：要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，首先要破除長(zhǎng)期存在于企業(yè)的兩個(gè)假設(shè)[3]。一是任何一個(gè)公司可以做任何事情。工作應(yīng)由處于最佳位置的人選去做。傳統(tǒng)上，工作通常由直接從中受益的人去做。如零售商的庫(kù)存管理。過(guò)去，人們認(rèn)為這是零售商的庫(kù)存，所以零售商應(yīng)該管理其庫(kù)存。然而賣(mài)方管理庫(kù)存的整個(gè)原則是賣(mài)方比零售商處于更好的位置去管理庫(kù)存，所以賣(mài)方應(yīng)該管理它。另一假設(shè)是：公司外的任何單位和個(gè)人都是公司的敵人，公司內(nèi)部的其它部門(mén)是本部門(mén)的敵人。企業(yè)不愿與其他企業(yè)建立利益共享的雙贏關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間也不愿意密切協(xié)作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一個(gè)石油平臺(tái)項(xiàng)目中超出預(yù)算15%，他與供應(yīng)商交往采用的是過(guò)時(shí)的傳統(tǒng)方法，合同規(guī)定對(duì)供應(yīng)商按工時(shí)付費(fèi)。預(yù)算超標(biāo)的關(guān)鍵原因在于平臺(tái)組件的聯(lián)接上，原估計(jì)需要70000個(gè)工時(shí)，實(shí)際花費(fèi)了170000個(gè)工時(shí)�，F(xiàn)在許多企業(yè)管理的目標(biāo)是力求在自己的院墻內(nèi)取得更好的業(yè)績(jī)，下一個(gè)浪潮便是推倒公司與其顧客，公司與其供應(yīng)商之間的隔墻，謀求在供應(yīng)鏈范圍取得最佳業(yè)績(jī)。企業(yè)是否需要進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新的最佳依據(jù)就是，分析供應(yīng)鏈過(guò)程是否為顧客創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)常用方法是將過(guò)程展開(kāi)，包括公司所做的和顧客所做的，然后回答以下問(wèn)題：這里有多余的過(guò)程嗎，有什么事情被做過(guò)一次以上嗎，什么可以被刪除而不影響最終結(jié)果，什么只有間接價(jià)值并需要被最小化呢?通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新點(diǎn)。[next]
3.2創(chuàng)新途徑
供應(yīng)鏈創(chuàng)新的途徑很多，可參考以下方面。
(1)減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變。企業(yè)通過(guò)減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如 BPExploration公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個(gè)減至3600個(gè)。
(2)精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。Ekornes公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國(guó)的銷(xiāo)售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數(shù)量減少1/3。Ekornes在每個(gè)地區(qū)選擇其所需的客戶(hù)。通過(guò)制訂合作協(xié)議，Ekornes和其零售商共同開(kāi)展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是共同設(shè)計(jì)和管理零售商店面里的最賺錢(qián)的20平方米。
(3)在客戶(hù)辦公室派駐代表，以全面了解客戶(hù)的運(yùn)作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶(hù)計(jì)劃所需供應(yīng)的材料。美國(guó)一家著名音響制造公司— Bore公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。
(4)與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運(yùn)輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。寶潔公司和沃爾瑪公司是很好的例子。寶潔公司第一個(gè)與沃爾瑪合作開(kāi)發(fā)了創(chuàng)新性的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，寶潔公司根據(jù)零售商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)的變動(dòng)而不是采購(gòu)訂單來(lái)向沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。與沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)促使寶潔公司將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到基于供應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)新上[4]。再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方后勤公司(3PLs)節(jié)約了大量費(fèi)用。在3PLs的控制下，通過(guò)EDI交易系統(tǒng)自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門(mén)和收款部門(mén)就沒(méi)有存在的必要了。
(5)供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。在日本，供應(yīng)商在汽車(chē)設(shè)計(jì)中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費(fèi)用比美國(guó)同行要低2/3。
(6)選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)物流。當(dāng)�？松瘜W(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫(kù)存時(shí)，卡車(chē)的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數(shù)可控制的費(fèi)用是配送。�？松x擇了單一的供應(yīng)商，Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組，這個(gè)小組成員由Nedlloyd和其它4家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車(chē)到達(dá)方面Nedlloyd要比�？松瓘�(qiáng)得多，由此節(jié)省了12%的配送費(fèi)用。
(7)制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來(lái)講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如BPExploration公司，在美國(guó)北海岸的一個(gè)大型項(xiàng)目中，節(jié)省預(yù)算30%。在這個(gè)項(xiàng)目中，BP和其主要供應(yīng)商組成了一個(gè)委員會(huì)，節(jié)省的費(fèi)用將在BP和其主要供應(yīng)商之間分?jǐn)�，總費(fèi)用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱�。有趣的是，供�?yīng)商們建議給一個(gè)很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因?yàn)檫@家小公司出色的設(shè)計(jì)是該項(xiàng)目遠(yuǎn)低于預(yù)算的關(guān)鍵，這家小公司當(dāng)年贏利因此增加了好幾倍。
(8)通過(guò)客戶(hù)和供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)一同開(kāi)發(fā)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[5]。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來(lái)松散的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個(gè)公司無(wú)法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一家汽車(chē)分裝商是某汽車(chē)制造商的某個(gè)車(chē)型的某分系統(tǒng)的唯一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷(xiāo)售額中占相當(dāng)重要份額。在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來(lái)說(shuō)，依賴(lài)于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車(chē)制造商的成功同樣依賴(lài)于供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴(lài)要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組合的一個(gè)關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。
(9)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。如福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運(yùn)輸方面進(jìn)行了合作。在美國(guó)的幾個(gè)地區(qū)，由克萊斯勒公司的車(chē)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車(chē)的滿(mǎn)載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說(shuō)雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大合作的范圍。
3.3人員準(zhǔn)備
企業(yè)要進(jìn)行任何一項(xiàng)創(chuàng)新，都需要取得廣大員工的理解和支持，否則難以成功。對(duì)于供應(yīng)鏈創(chuàng)新更是如此。供應(yīng)鏈創(chuàng)新涉及到企業(yè)的方方面面，員工的態(tài)度和能力是非常關(guān)鍵的。一個(gè)企業(yè)中員工對(duì)供應(yīng)鏈創(chuàng)新的態(tài)度分布大約為20— 60—20。20%的人已經(jīng)對(duì)變革急不可待，另外20%已經(jīng)完全適應(yīng)了老的工作方法而且永遠(yuǎn)不想改變。另外60%處于兩者之間，他們是有潛力的，但需要很多幫助，需要安慰、教育、支持和培訓(xùn)。管理者的主要任務(wù)就是對(duì)這60%的員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使他們支持創(chuàng)新并有能力應(yīng)對(duì)創(chuàng)新帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
特別重要的是，要確保供應(yīng)鏈創(chuàng)新的中堅(jiān)力量—供應(yīng)鏈專(zhuān)業(yè)人員具備以下素質(zhì)：
(1)知識(shí)方面：通曉整個(gè)業(yè)務(wù)，僅僅知道自己的工作是不夠的。要了解公司能給顧客帶什么價(jià)值，顧客需要的是什么?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么?資金流向何處?成本結(jié)構(gòu)如何?只有了解大的環(huán)境才能做出正確決策。
(2)技能方面：?jiǎn)栴}分析，問(wèn)題解決和決策。團(tuán)隊(duì)工作是一個(gè)至關(guān)重要的技能。
(3)態(tài)度方面：真正關(guān)心結(jié)果如何，強(qiáng)烈的責(zé)任感，以顧客為中心，自我激勵(lì)等。
3.4西門(mén)子公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新案例
西門(mén)子醫(yī)療工程集團(tuán)公司是醫(yī)用CT設(shè)備的世界領(lǐng)袖，為醫(yī)院提供高精度的價(jià)值30-100萬(wàn)美元的CT設(shè)備。這些CT設(shè)備在位于德國(guó) Forchheim的西門(mén)子工廠制造，然后運(yùn)往世界各地的醫(yī)院進(jìn)行安裝。在過(guò)去的幾年里，公司重組了從供應(yīng)商到顧客的CT設(shè)備供應(yīng)鏈，將訂貨交付周期由原來(lái)22周縮短為6周。這個(gè)成績(jī)是在為每個(gè)醫(yī)院用戶(hù)改善設(shè)備的顧客化的同時(shí)取得的。其主要措施為：
(1)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者參與更改設(shè)計(jì)以使其易于制造、安裝和顧客化。
(2)減少供應(yīng)商數(shù)量，20個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商提供所需物品的90%，其中一個(gè)是純服務(wù)性的運(yùn)輸商。
(3)幫助關(guān)鍵供應(yīng)商采用看板管理。零件的交付周期不僅可以滿(mǎn)足西門(mén)子工廠的需要，而且有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)安排。
(4)在協(xié)議框架下，采用簡(jiǎn)化的訂貨處理。在零件被消費(fèi)時(shí)無(wú)發(fā)票付款。
(5)與關(guān)鍵供應(yīng)商共享年度、季度、月度甚至更短時(shí)期的預(yù)測(cè)和訂貨信息。
(6)每月召開(kāi)供應(yīng)商會(huì)議以共享績(jī)效信息，開(kāi)發(fā)進(jìn)一步改進(jìn)的方法措施。
(7)密切追蹤醫(yī)院場(chǎng)地的準(zhǔn)備情況以使CT設(shè)備的交付不早也不遲。
(8)利用制造廠團(tuán)隊(duì)做一些安裝工作，促進(jìn)制造與現(xiàn)場(chǎng)安裝團(tuán)隊(duì)之間的雙向?qū)W習(xí)，由此導(dǎo)致安裝時(shí)間大幅度縮短。
4結(jié)論
供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新在今后將成為企業(yè)管理創(chuàng)新的一個(gè)焦點(diǎn)領(lǐng)域。企業(yè)與精心選定的伙伴—顧客、供應(yīng)商和3PLs組成的供應(yīng)鏈具有特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣⿷?yīng)鏈?zhǔn)墙⒃趦?yōu)化配置所有伙伴特殊能力的基礎(chǔ)上。供應(yīng)鏈管理要取得創(chuàng)新成果，企業(yè)需要多方面多層次開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈伙伴之間的通信交流、共同培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)改進(jìn)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)一個(gè)長(zhǎng)期合同框架并在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和利益分配問(wèn)題上達(dá)到協(xié)議。盡管這需要很長(zhǎng)時(shí)間和很多管理資源，但卻是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的。