一、精益思想及精益生產(chǎn)的產(chǎn)生
精益的思想起源于上世紀40年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后，日本豐田汽車公司，
也談精益生產(chǎn)與六西格瑪管理
。豐田汽車公司經(jīng)理大野耐一在福特汽車公司先進管理方法的基礎上，進一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶得關系、供應鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出。精益生產(chǎn)的基本思想是消除浪費，降低成本。精益思想的關鍵出發(fā)點是價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費”。并且將浪費歸結為七種，即：過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費(尋找零件等)、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。其常用的工具有：單件流、拉動系統(tǒng)(看板)、準時生產(chǎn)(JIT)、價值鏈管理、TPM(全面生產(chǎn)維護)、SMED(快速換模)、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織(Workplace organization)等。精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程。
精益生產(chǎn)的實質是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員;推進行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn);推行全生產(chǎn)過程(包括整個供應鏈)的質量保證體系，實現(xiàn)零不良;減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費;最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。
精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。
二、精益生產(chǎn)的創(chuàng)新之處
1. 以人為中心
精益生產(chǎn)強調每個人在生產(chǎn)中的積極參與性和主動性，強調員工之間的協(xié)調優(yōu)化，用激勵的手段來激發(fā)人的主動性和協(xié)作性，最大限度地發(fā)揮員工的個人能力和群體智慧。
2. 降低庫存、消除浪費
精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為"浪費"，出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強調供應對生產(chǎn)的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進。
3. 嚴把質量關
精益生產(chǎn)認為產(chǎn)品質量是創(chuàng)造出來的不是檢驗出來的，認為"一切生產(chǎn)線外的檢查、把關、返修都不能增加附加價值，反倒是增加了成本，是一種無效與浪費"。
4. 拉動管理
精益生產(chǎn)強調以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。組織生產(chǎn)線依靠看板(Kanban)傳遞需求的信息。用后道工序開始按反工藝流程向前道工序，環(huán)環(huán)相連，層層連接，把生產(chǎn)緊密地聯(lián)系起來，生產(chǎn)與市場需求數(shù)量一致的產(chǎn)品。
三、六西格瑪歷史
在上世紀70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格瑪?shù)母拍睿诮y(tǒng)計學上的原理，六西格瑪代表著品質合格率達99.9997% 或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。六西格瑪計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(BlackBelt)和綠帶(GreenBelt)的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質改善的先鋒。
Motorola的“七步驟方法”(SevenStepMethod)，“不斷改善”(ContinuousImprovement)和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面優(yōu)質管理概念)。他們提出新設計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡等來達到他們5“九”(99.999%)品質要求。
三年后該公司的六西格瑪質量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210(大約四
西格瑪)減少到百萬分之32(5.5西格瑪)，在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司(后與霍尼維爾合并)在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克.韋爾奇領導下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個是全球化和服務業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒�。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。
六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制;而用于研發(fā)設計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設計、V-驗證或I-識別、D-設計、O-優(yōu)化、V-驗證，
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《也談精益生產(chǎn)與六西格瑪管理》(http://www.lotusphilosophies.com)。四、精益思想與六西格瑪思想相似之處：
兩者都需要高層管理者的支持才能保證成功;
兩者都屬于持續(xù)改進的方法;
兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程;
兩者都強調降低成本，提高效率，減少浪費;
兩者都采用團隊的方式實施改善;
兩者都具有顯著的財務效果。
五、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)牟町悾?/p>
1. 對于企業(yè)基礎管理水平的要求不同。精益講求的是循序漸進，在真正實現(xiàn)以需求拉動式的準時化生產(chǎn)前，對企業(yè)的5S目視化與設備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現(xiàn)，或者短期局部的拉動也因為設備、人員、品質的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔心的“反彈”;六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤，對于處于不同水準的企業(yè)通過界定自身的問題而開展持續(xù)的DMAIC循環(huán)活動，并不是說處于3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實上它適合于各行各業(yè)不同水準的企業(yè)。
2.思想范疇不同。精益立足于拉動式的準時化生產(chǎn)，消除的是在企業(yè)生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的在工在庫的浪費，精益思想追求的是用最佳的資源配置來最快的滿足顧客的要求。六西格瑪法是一種得到科學優(yōu)化的解決問題的思想流程，在沒有界定問題的核心之前，避免盲目行動，如同現(xiàn)代管理中的戴明循環(huán)一樣，六西格瑪所倡導的 DMAIC成為企業(yè)解決核心問題的思想武器，企業(yè)應用六西格瑪既可以解決直接生產(chǎn)部門的問題，也可以解決研發(fā)、銷售以及采購等間接生產(chǎn)部門的問題，精益生產(chǎn)是企業(yè)運用六西格瑪法消除企業(yè)生產(chǎn)中浪費的一件利器。
3.解決問題的出發(fā)點不同。精益生產(chǎn)以減少7種MUDA為核心目標，直接對癥下藥，六西格瑪則從顧客的要求(VOC/VOB/COPQ)出發(fā)，(六西格瑪?shù)牧筇卣?，通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施。
4.對財務效果的認識不同。精益生產(chǎn)方式的實現(xiàn)，因為7種浪費的消除或減少，主觀上對企業(yè)的財務經(jīng)營產(chǎn) 生貢獻，客觀上這種貢獻的大小對企業(yè)財務環(huán)境的影響沒有經(jīng)過科學分析和規(guī)劃(財務貢獻或許是微乎其微的)，六西格瑪?shù)囊粋�直接特征就是以財務成果為中心，運用帕雷托法則選擇最能為企業(yè)帶來利潤的課題來實施，也就是說不賺錢或賺錢少的課題不被優(yōu)先選擇。
5.系統(tǒng)化的工具使用。精益生產(chǎn)在解決問題時更多地依賴專家的經(jīng)驗，應用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設施布置技術，Jidoka(自動化)和防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術。六西格瑪法可以應用包括上述工具在內的一切可以應用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
6.統(tǒng)計知識的應用。相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應用了大量的統(tǒng)計技法，通過對指標進行量化和分析，來驗證你所作出的判斷，從而避免解決問題時的憑經(jīng)驗，憑直覺，或者想當然。經(jīng)驗固然重要，六西格瑪法集中了團隊組織中全體智慧，把實際問題轉化為統(tǒng)計問題(建立數(shù)學模型)
現(xiàn)在越來越多的公司已經(jīng)把兩者結合，即所謂的“精益六西格瑪”， 而實際上兩者也確實有不可分割的聯(lián)系，比如在工具方法里都強調5S的重要性，把它作為實施的基礎。
六、精益六西格瑪在國內效果不佳的原因
由于中西方文化的差異，中西方管理基礎的差距，重視程度及資源投入的差距，以及對理論內涵理解的偏差，精益生產(chǎn)與六西格瑪在我國的應用仍處于曲高和寡的狀態(tài)，表現(xiàn)為一方面是嘗試應用的企業(yè)數(shù)量少，另一方面是多數(shù)應用效果不理想，尤其是資金和人才相對受限情況下的中小規(guī)模企業(yè)。
筆者認為，精益生產(chǎn)與六西格瑪這兩種理論在我國應用不理想除前述原因外，二者沒有有效結合并找到更好的切入點是應用不理想的一個重要原因。從二者各自核心思想看，精益生產(chǎn)強調減少浪費，強調生產(chǎn)效率的改進，六西格瑪強調減少偏差或波動，強調質量的持續(xù)改進。質量、效率、成本在管理過程中尤其是生產(chǎn)過程中相互伴隨密不可分的，因而改進過程中孤立改善某方面常會限制改進效果。
精益生產(chǎn)與六西格瑪從理論看實際已有部分交叉。比如精益生產(chǎn)方式兩大支柱之一的JIT(三及時，或稱準時制)其重要依托是可靠的產(chǎn)品質量，甚至于稱為零缺陷質量，另一支柱自動化(包括人的因素的自動化)其特色是自動防錯裝置，目的是保證質量的高效率。從六西格瑪角度看，質量是廣義的質量，偏差也可表現(xiàn)為時間的偏差、數(shù)量的偏差等，精益生產(chǎn)中JIT指令就可納入六西格瑪方法度量。另外，二者在成本與浪費方面均有關注，只是角度有所區(qū)別。精益生產(chǎn)與六西格瑪除交叉部分外，各自均有相關理論方法和特色應用模式。如精益生產(chǎn)強調的均衡生產(chǎn)、JIT拉動式、看板工具、5S基礎、改善活動等。如六西格瑪獨特的度量方法、六西格瑪項目模式、綠帶黑帶等組織模式等。
精益生產(chǎn)是一種綜合的管理思想，設計企業(yè)內部的流程以及企業(yè)外部的供應商和客戶組成的供應鏈系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)連續(xù)地創(chuàng)造價值，精益生產(chǎn)不斷創(chuàng)新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調包括供應商和顧客在內，以及企業(yè)內部一線員工的共同改善活動來消除整個供應鏈上不增加價值的浪費。它不強調改善的大小，也不把財務效益作為改善的重要標準，它視企業(yè)的經(jīng)營活動為一個“系統(tǒng)”，任何細小的不良都將影響系統(tǒng)的運作效率。
精益生產(chǎn)是一個復雜的管理系統(tǒng)，它是一種管理思維的集合。雖然復雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由于系統(tǒng)的復雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導，則容易做成形式，很多公司的5S到最后就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六 西格瑪是一個高級的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應鏈進行系統(tǒng)性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業(yè)內進行大范圍的推廣。
六西格瑪作為一個有著相對固定模式的改善工具，它是強調通過尋找一些難點，按照既定的步驟進行改善,相對而言，它缺乏對經(jīng)營活動的惱改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在實施過程中出現(xiàn)一味地追求財務效益和忽略了對流程和價值鏈本身的改善。雖然它將統(tǒng)計知識作為一個封閉的黑匣子來處理，但由于本身的核心也是統(tǒng)計知識，所以它很難運用到操作員工的層次。
精益思想和六西格瑪就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。