一般土生土長的致力于日用消費(fèi)品生產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在賣方市場或人無我有的背景下賺取了第一桶金后，隨著市場競爭的加劇，往往會逐漸不滿于發(fā)端之地的信息不暢和人才匱乏等限制自己進(jìn)一步發(fā)展的不利條件，設(shè)法向城里、向大城市搬，或者干脆另起爐灶，到大城市去開公司、開分公司，以提升自己的品牌檔次，擴(kuò)大自己的市場容量，
美國的海爾與海爾的美國
。于是，中國企業(yè)界就有了一道“城市的鄉(xiāng)企，鄉(xiāng)企的城市”的獨(dú)特風(fēng)景。這道看似亮麗的獨(dú)特風(fēng)景雖由來已久，卻迄今未能引起社會的注目。有鑒于此，我建議大凡有能力、有興趣的人們不妨去進(jìn)行一番認(rèn)真細(xì)致的觀察研究：到底有多少鄉(xiāng)企如愿以償了？成功的比例有多大？敗北的主要原因又何在？城市的鄉(xiāng)企，意在強(qiáng)調(diào)子鄉(xiāng)企的新天地是城市，子鄉(xiāng)企要想在新天地里大有作為，從產(chǎn)品和服務(wù)的角度講，除帶有一定壟斷性質(zhì)的特產(chǎn)和傳承已久的老字號外，一般競爭激烈的日用消費(fèi)品都得入城市的風(fēng)，隨城市的俗，得在滿足消費(fèi)者需要的綜合水準(zhǔn)上，比城市同類產(chǎn)品更勝一籌。很顯然，這是一件十分困難的事，困難不在于產(chǎn)品和服務(wù)的有形的實(shí)用價值，而在于無形的文化價值，也就是說，城市的鄉(xiāng)企無論是包裝設(shè)計(jì)、廣告宣傳，還是品牌傳播、企業(yè)形象，甚至經(jīng)營管理理念、核心價值觀都得一改昔日的鄉(xiāng)土文化老調(diào)，從對市民文化的學(xué)習(xí)領(lǐng)會開始，誠心誠意地學(xué)、踏踏實(shí)實(shí)地練，進(jìn)而使自己的產(chǎn)品和服務(wù)所蘊(yùn)含的無形文化價值能符合市民社會的主流文化需求。
鄉(xiāng)企的城市，意在強(qiáng)調(diào)高居于城市子鄉(xiāng)企之上的是鄉(xiāng)企母體，鄉(xiāng)企母體的高，不僅是權(quán)力等級意義上的高，更重要的是胸懷境界意義上的高，只有胸懷境界意義上的高，鄉(xiāng)企母體對城市子鄉(xiāng)企的管理指導(dǎo)，才是高明的高，高瞻遠(yuǎn)矚的高，真正的高！不消說，這樣的鄉(xiāng)企母體一定是具有了全國視野的鄉(xiāng)企母體，若沒有全國視野的金剛鉆，是攬不了管理指導(dǎo)城市子鄉(xiāng)企的瓷器活的。因而，在原本土生土長的鄉(xiāng)企與具有全國視野的鄉(xiāng)企之間就存在兩大跨越，一是從土生土長的鄉(xiāng)企向城市的鄉(xiāng)企的跨越，一是從城市的鄉(xiāng)企向全國視野的鄉(xiāng)企的跨越，兩大跨越猶如兩次浴火重生，其中的艱難困苦亦可想而知。
由土生土長的鄉(xiāng)企蛻變?yōu)榫哂腥珖曇暗泥l(xiāng)企雖然艱難，但不算最難，最難的莫過于與之類似的由中國化的海爾，蛻變?yōu)槿蚧暮枴Ｇ罢叩碾y，不過難在文化的同宗同源不同檔上，而后者的難，卻在文化的既不同宗同源，更不同檔上，根本是兩個不同的概念。關(guān)于這等異宗異源異檔文化上的跨越之難，我們有二個實(shí)例為證：
實(shí)例一：海外華商的歷史起碼要有一百年了，中間也曾產(chǎn)生過不少世界級的富豪，但最終有幾家能擺脫“城頭變幻大王旗，你方唱罷我登場，來也匆匆，去也匆匆”的宿命？有幾人建立了真正意義上的強(qiáng)勢企業(yè)，強(qiáng)勢企業(yè)組織？在熙熙攘攘的華商世界（不只是大陸或近于大陸的港澳臺華商，而且包括遠(yuǎn)離大陸、遠(yuǎn)離大陸上百年的全部海外華商），歷來不缺少勤勞，不缺少智慧，不缺少集勤勞智慧與一體的能人、強(qiáng)人、超人、神人，缺的是市場文化的大道和格守市場文化大道的法人。所以，百年長盛的華人企業(yè)自然是打著燈籠難找，就連三十年不衰的巨賈都十二分的罕見。
實(shí)例二：以先進(jìn)的市場文化為標(biāo)桿，日本企業(yè)無疑要比我們高出好幾個臺階，
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《美國的海爾與海爾的美國》(http://www.lotusphilosophies.com)。但即使是一度攻勢迅猛，打得無數(shù)美國同行措手不及的日企，當(dāng)一個以創(chuàng)新為主體的知識經(jīng)濟(jì)社會到來時，囿于其民族文化中根深蒂固的對等級、對集體、對個人權(quán)威的過于重視，也不能不陷入長期的低迷。不少日本社會的有識之士固然為此進(jìn)行了大聲的疾呼和猛烈的抨擊，但收效甚微，文化畢竟是文化，文化病根的消除是不能指望于一朝一夕的。論中國傳統(tǒng)農(nóng)耕文化的厚薄，我們是本源，日本是派生；論對中國傳統(tǒng)農(nóng)耕文化的覺悟，日本是先行者。日企尚且這樣，何況我們？猶如上世紀(jì)七十年代左右的日本企業(yè)一樣，依海爾之力，以一個適銷對路的創(chuàng)新產(chǎn)品切入美國市場，于短期內(nèi)獲得成功并不難，難的是美國的海爾能長期的、連續(xù)的拿出適銷對路的創(chuàng)新產(chǎn)品去贏得美國。短期的成功憑的是海爾已有的實(shí)力，長期的成功卻要靠美國子海爾的文化和機(jī)制，而文化和機(jī)制又決非“實(shí)力”二字可以了得。
美國的海爾，亦即子海爾應(yīng)當(dāng)充分而完全地融入到美國社會。融入，不止是對美國市場運(yùn)行規(guī)則的遵照執(zhí)行，更重要的對誕生規(guī)則的人文精神的實(shí)踐認(rèn)同。離開人文精神層面的實(shí)踐認(rèn)同，對規(guī)則的執(zhí)行勢必要流于事實(shí)上的異化與守舊。恰似大家絕大多數(shù)中國企業(yè)在引進(jìn)歐美公司的治理規(guī)則時，緣于缺少對相應(yīng)的民主、權(quán)力制衡等西方人文精神的實(shí)踐認(rèn)同，結(jié)果雖有董事會、董事局、監(jiān)事會、總裁、首席執(zhí)行官的稱謂，但自始至終都克服不了個人獨(dú)斷的老套。
這就牽引出一個事關(guān)所有中國企業(yè)在進(jìn)行全球化努力上均不可回避的大課題：撇開政治方面的因素不談，對歐美社會的市場運(yùn)行規(guī)則及規(guī)則背后的人文精神，我們是全盤接受，還是批判性地有取有舍？以往，一提到西方文化，我們貫常的態(tài)度是取其精華，去其糟粕，理由是我們手握著高于一切的馬克思主義。放在政治上當(dāng)然是說得通的，但在市場文化層面呢？在市場文化層面上，我們還有高于或等于歐美企業(yè)的底氣嗎？若沒有，諸如此類的批判的合理性就很成問題。我覺得還是全心全意的學(xué)比較可取，全盤的接受比較有益。要知道，所謂的全球化，主要是我們?nèi)ミm應(yīng)歐美，而不是讓歐美來適應(yīng)我們，這在中國長達(dá)十五年的入世談判中，已一而三，三而再地得到驗(yàn)證。
海爾的美國，亦即能輕松駕馭美國子海爾的應(yīng)當(dāng)是全球化的海爾，而非中國化的海爾。中國化的海爾既無優(yōu)于美國子海爾的先進(jìn)文化，也無引領(lǐng)美國子海爾的成功經(jīng)驗(yàn)。中國化的海爾只有在美國子海爾從小到大，從弱到強(qiáng)的過程中，比美國子海爾更快地學(xué)，更快的進(jìn)，更快地蛻變?yōu)槿蚧暮�，才能真正�?dān)負(fù)起引領(lǐng)美國子海爾的責(zé)任。否則，不但美國子海爾不可能成長壯大，而且開局良好的美國子海爾也會被中國化的海爾帶入岐途。
早年，當(dāng)有人問張瑞敏“為什么要把海爾全球化之旅的起點(diǎn)選擇在難度最大的美國”時，他的回答是：拿下了最難的，海爾的全球化之旅就再沒有什么可怕的（主要意思相同）。我們著實(shí)驚嘆于張瑞敏的過人魄力與非凡膽略，但也不會忘記他內(nèi)含其中的前提：海爾日已進(jìn)行了拿下美國市場的物質(zhì)文化準(zhǔn)備。自古善戰(zhàn)者不打無準(zhǔn)備之仗，沒有了必要的戰(zhàn)前準(zhǔn)備，再激動人心的崇高目標(biāo)，也無異于綠茵場上的中國足球，馬上跑去跟世界冠軍巴西隊(duì)講：我們希望和你們一比高低，你們是世界冠軍，如果把你們比下去了，我們也就能顧盼自雄地“試看天下誰能敵”矣！
那時節(jié)的海爾，有沒有拿下美國市場的基本準(zhǔn)備呢？相信有，但愿有。
來源：中國管理傳播網(wǎng)