實(shí)際上恰恰相反，“那些真正具有創(chuàng)造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系統(tǒng)完善的工作方法，
管理，讓非實(shí)踐者走開！
。只有那些“冒牌”的創(chuàng)造性人才，才會(huì)把創(chuàng)造性工作和混亂的工作方法聯(lián)系起來�！�公司大可能并不好，更重要的是靈活，有創(chuàng)新能力；
不能只顧股東，客戶才是上帝；
不僅要控制成本（短期利益），更要向外看，有長遠(yuǎn)目光；
不能只靠一流人才，更要用有激情的人；
雇傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO；
不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社會(huì)責(zé)任）。
當(dāng)你讀到這樣的文字時(shí)，千萬不要感到莫名驚詫。如果你感到奇怪，恐怕只能說明你被學(xué)院式的管理課程“ ”太深了。如果你是個(gè)處于一線的管理者，恐怕你一定感到這些話語都是“大實(shí)話”，因?yàn)槟闶枪芾淼膶?shí)踐者。
作為實(shí)踐性最強(qiáng)的一門學(xué)科，管理從來都不是從書本上學(xué)來的，更不是父輩遺傳下來的，如果這些東西都能遺傳的話，也就沒有中國的那句古話“富不過三代” 了。作為歐洲最富聲譽(yù)的管理大師，并被彼得·德魯克稱為“管理學(xué)中最權(quán)威的人”，弗雷德蒙德·馬利克對(duì)所有來聆聽他演講或者閱讀其著作的人，都會(huì)說這樣一句話：我的管理思想是給實(shí)踐者聽的、寫的。因?yàn)椴还苣闾幱谑裁绰毼�，人人都要講管理、出效率，過好生活。
管別人，先要管好自己
對(duì)管理者而言，個(gè)人的工作方法是極其重要的。幾乎沒有別的什么東西能夠像它這樣直接而廣泛地影響管理者的績效。而且，與其它事情相比，它更能決定管理者的工作結(jié)果和成敗。弗雷德蒙德·馬利克認(rèn)為，工作方法并不完全決定成敗，但沒有好的工作方法，往往會(huì)導(dǎo)致失敗。
許多人不愿意進(jìn)行有條理的系統(tǒng)化工作，因?yàn)樗麄兿嘈�，這樣的工作方法不適合創(chuàng)造性工作。但在馬利克看來這是一個(gè)廣泛流傳但完全錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。實(shí)際上恰恰相反，“那些真正具有創(chuàng)造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系統(tǒng)完善的工作方法。只有那些‘冒牌’的創(chuàng)造性人才，才會(huì)把創(chuàng)造性工作和混亂的工作方法聯(lián)系起來�！�
沃爾夫·施耐德在他備受青睞的《沖出圍困》一書中寫道，“大多數(shù)成就大事的人的日常工作都是非常辛苦乏味的。”馬利克認(rèn)為，高效能的工作方法必須具有兩個(gè)基本原則：一個(gè)是工作方法是個(gè)性化的；另一個(gè)是工作方法取決于總體環(huán)境和條件。在馬利克看來，大多數(shù)關(guān)于工作方法的研討班都存在一個(gè)嚴(yán)重問題：它們向每個(gè)人都傳授同樣的工作方法。但是所有高效員工在工作時(shí)都各自有自己的方法，并且能夠用自己的獨(dú)特方式把工作方法和技巧結(jié)合起來。除了個(gè)人偏好外，“最好的”工作方法還取決于一系列環(huán)境因素和客觀條件。而這些環(huán)境和條件，又是由個(gè)人所處的具體狀況決定的。馬利克指出，這些因素和條件包括：個(gè)人的職業(yè)、組織中的職位、年齡、基本工作條件、組織、上司、行業(yè)。當(dāng)然，個(gè)人的工作方法還取決于以前的管理者和自己在此過程中形成的工作習(xí)慣。因此，作為一個(gè)重視有效性的管理者，必須定期地問自己：我希望沿用以前上司那里學(xué)到的工作方法嗎？我希望保持以前形成的工作習(xí)慣嗎？
這就要求我們必須定期（尤其在某些特定時(shí)期）評(píng)估自己的工作方法。在時(shí)間段上，馬利克建議大約每三年評(píng)估一次，因?yàn)閹缀趺咳昊蛑炼辔迥辏词贡旧頉]變，對(duì)工作的要求已經(jīng)有很大變化了。這不會(huì)占用太多的時(shí)間，周末的一兩天時(shí)間就足夠了，只不過這需要更多的自律。而針對(duì)在何種狀況下評(píng)估調(diào)整自己的工作方法，馬利克認(rèn)為，在承擔(dān)新任務(wù)時(shí)、每次得到晉升、更換上司、發(fā)生重大變化時(shí)都要進(jìn)行自我評(píng)估。定期評(píng)估個(gè)人的工作方法，并不斷地適應(yīng)變化了的環(huán)境，這句話應(yīng)當(dāng)成為我們的座右銘。這句話也適用于我們的私生活，因?yàn)椴煌乃缴顣?huì)影響個(gè)人的工作方法。馬利克建議人們，“應(yīng)該對(duì)個(gè)人工作方法采取一種輕松而進(jìn)取的態(tài)度。”
在個(gè)人工作方法的管理中，時(shí)間的利用是其中最為重要的問題之一。如果不是閏年，每年會(huì)有8760個(gè)小時(shí)。這是多，還是少呢？這取決于我們是如何利用這些時(shí)間的。每人每天大約需要用8個(gè)小時(shí)來睡覺，所以，實(shí)際上，我們真正可以利用的時(shí)間是5800個(gè)小時(shí)。高效管理之路始于下面這個(gè)問題：我應(yīng)當(dāng)如何去利用每年當(dāng)中這清醒的5800個(gè)小時(shí)？但這絕不意味著我們要把那5800個(gè)小時(shí)都用來工作。我們不應(yīng)當(dāng)成為“工作狂”，相反，馬利克認(rèn)為，應(yīng)該牢記這句話：通過減少做事來提高成功的效率。我們應(yīng)該清醒、有意識(shí)地決定如何利用時(shí)間：有多少時(shí)間準(zhǔn)備用于工作，有多少時(shí)間用于家庭，有多少時(shí)間留給自己，有多少時(shí)間用于我們的興趣愛好以及給自己充電。如果一個(gè)人沒有系統(tǒng)的思考過這些問題，那么，他將面臨受制于環(huán)境或浪費(fèi)時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)。最好的時(shí)間管理方式是日程表或日志，管理者必須提前做好時(shí)間安排，對(duì)于最基本、最重要的事情，提前兩三年就進(jìn)行規(guī)劃是有必要的。
而對(duì)于個(gè)人工作方法中經(jīng)常用到的溝通或者工作工具，馬利克認(rèn)為電話仍占據(jù)著首要位置。在有些重要事情上，傳真和電子郵件有自己的優(yōu)勢(shì)，文字交流常常會(huì)比口頭交流更準(zhǔn)確。但大多數(shù)人打電話時(shí)很隨意，而這種隨意的、沖動(dòng)的打電話通常不是什么好的工作方法。馬利克提出了三個(gè)非常簡單的原則。首先，拿電話前，我們應(yīng)該問問自己是否還有別的通信方式可以幫助我們更好地達(dá)到目的；第二，如果確認(rèn)電話是最好的方式，那么，我們對(duì)通話的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備，否則，通話很容易就會(huì)淪為非常耗時(shí)的閑聊；第三，我們不應(yīng)把電話分散在一天中的不同時(shí)段打，相反，如果可能的話，每天留出一塊完整的時(shí)間專門打電話。
有效管理的原則
很多人都喜歡研究所謂的媒體奇跡。在馬利克看來，成為媒體奇跡的管理者總是來去匆匆，迅速崛起、迅速隕落。還有一種更危險(xiǎn)的情況就是各種版本的“三年奇跡”，這些人表面上看起來在社會(huì)上和商界中擁有輝煌的職業(yè)生涯，有時(shí)候還身居高位，但如果仔細(xì)分析他們的建立，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們只精通一項(xiàng)技能，即他們準(zhǔn)確地知道自己什么時(shí)候該離開——他們通常是自己制造的凌亂局面不為人所覺察并開始四處播散、擴(kuò)大影響之前，就會(huì)嗅到危險(xiǎn)的氣息，并且往往是提前6個(gè)月離開。表面上，他們擁有輝煌的職業(yè)生涯，實(shí)際上，他們留下了一大堆麻煩，有時(shí)甚至?xí)䦟?duì)該組織產(chǎn)生嚴(yán)重傷害。他們不是管理者，更不是優(yōu)秀的管理者，他們只是一群為了追求名利而不擇手段的人而已。因此，對(duì)于一名高水平管理者而言，不僅自己絕不可如此行事，還必須要有一雙火眼金睛，既能有效管理又能及時(shí)發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)，
管理資料
《管理，讓非實(shí)踐者走開！》(http://www.lotusphilosophies.com)。馬利克認(rèn)為有效的管理有六個(gè)原則，對(duì)這些原則的應(yīng)用會(huì)使江湖游醫(yī)式的管理行為大幅度降低，因?yàn)檫@些原則與起到規(guī)范作用的觀點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)一樣，讓人們區(qū)分正確的和錯(cuò)誤的管理、實(shí)用的和不實(shí)用的管理、好的和不好的管理、可以接受的和不能接受的管理。
原則一：關(guān)注結(jié)果
優(yōu)秀經(jīng)理人的思路和行動(dòng)可體現(xiàn)他們的一般管理模式，即關(guān)注結(jié)果。他們的主要（有時(shí)是惟一）興趣點(diǎn)就是結(jié)果。馬利克研究發(fā)現(xiàn)，有八成的管理者在與人交流時(shí)，會(huì)著重描述自己工作時(shí)如何努力、如何投入、如何承受巨大的壓力等等，只有兩成的管理者會(huì)談?wù)撟约旱墓ぷ鹘Y(jié)果。這種現(xiàn)象在招聘中也會(huì)遇到，通常80%的簡歷中都會(huì)列上一長串曾經(jīng)從事過的工作或職位，但在只有10%的簡歷中會(huì)提及他在這些職位中取得的成績以及相關(guān)目標(biāo)的完成情況。從中我們不難看出，在思維方式（很可能也在行動(dòng)中），大部分人更關(guān)注投入，而不是產(chǎn)出。
高效能人士并不關(guān)注工作量的多少、工作的努力程度，他們只會(huì)詢問結(jié)果。他們基本上不在乎動(dòng)機(jī)問題，只對(duì)結(jié)果非常感興趣。在經(jīng)過一番努力工作之后，他們也像其他人一樣疲倦，但這些人并不滿足于此，他們還要了解自己是否取得了一些成果。
作為一名管理者，我們應(yīng)當(dāng)盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。但是，必須考慮以下因素，并要讓下屬清楚而明確地了解：沒有一項(xiàng)工作在任何時(shí)候都會(huì)讓人快樂；每一項(xiàng)工作中都存在使人不快樂的因素；有些工作不會(huì)給任何人帶來快樂，但也必須做。而關(guān)注結(jié)果的管理導(dǎo)向，能夠引導(dǎo)組織成員使他們的心態(tài)、想法及其行動(dòng)向組織真正需要的方向上靠攏。
原則二：為整體做貢獻(xiàn)
卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們?cè)谶@個(gè)職位上能以其知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)做出什么貢獻(xiàn)的角度，去理解他們的職責(zé)。職位、身份、特權(quán)本身對(duì)他們來說并不是非常重要，只是在它們有助于做出特定的貢獻(xiàn)時(shí)才變得重要。職位以及所有與之相關(guān)的事物，都只是做事和成事的前提條件。
這并不意味著他們不考慮自己的利益、收入以及職位權(quán)力。如果能夠兼得，當(dāng)然更好。不過重要的是，確實(shí)有管理者在面臨抉擇的時(shí)候，優(yōu)先考慮的是貢獻(xiàn)。管理者首要任務(wù)之一就是讓下級(jí)有整體意識(shí)，使他們能夠更容易地認(rèn)識(shí)到整體。
原則三：聚焦關(guān)鍵
凡是在人們獲得成功、取得成果的地方，我們都可以看到聚焦原則的身影。幾乎每一個(gè)成功人士都是全神貫注于一件事情、一項(xiàng)任務(wù)或一個(gè)問題。這一點(diǎn)在過去（包括現(xiàn)在）常常被認(rèn)為是癡迷，有時(shí)甚至被認(rèn)為是有一點(diǎn)病態(tài)。但真正重要的是：取得成果的關(guān)鍵是聚焦。因?yàn)椋覀兛梢詰?yīng)對(duì)很多不同的事情，甚至是同時(shí)應(yīng)對(duì)，但我們不可能在很多不同領(lǐng)域都取得成功。
這其中最值得關(guān)注的例子之一就是哈里·霍普金斯，第二次世界大戰(zhàn)期間，他在華盛頓擔(dān)任美國總統(tǒng)羅斯福的顧問和代表，并因此聲名顯赫。盡管身患重病且差點(diǎn)死掉——他每天只能工作幾個(gè)小時(shí)，但他獲得的成功可能比任何其他人都要大，正是源于他真正做到了全神貫注于極為重要的事情，同時(shí)忽略其他不太重要的事情，因而丘吉爾稱他為“美國核心事務(wù)的統(tǒng)治者”。
我們只有兩個(gè)選擇：要么是有意識(shí)地不去做很多事情，但能夠在幾個(gè)有限領(lǐng)域取得顯著成就，要么是一事無成。正如馬利克所說，失敗的原因并不是努力程度不夠，而是精力分散。
原則四：利用優(yōu)勢(shì)
關(guān)注和利用優(yōu)勢(shì)這項(xiàng)原則的含義和實(shí)現(xiàn)方式就是：讓員工在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作。如果人們想要有所成就，就必須利用優(yōu)勢(shì)。如果他們想利用優(yōu)勢(shì)，就必須承認(rèn)他們有很多的（通常是顯著的）弱點(diǎn)。人是因?yàn)榫邆淠撤N優(yōu)勢(shì)，并發(fā)揮了這些優(yōu)勢(shì)，才獲得成功的，而不是因?yàn)樗麄儧]有弱點(diǎn)。弱點(diǎn)必須變得無足輕重、無關(guān)緊要，這就是組織的目的。雖然組織可以實(shí)現(xiàn)很多功能，但其首要功能就是利用優(yōu)勢(shì)，并使弱點(diǎn)變得無足輕重。
原則五：信任
對(duì)于企業(yè)和管理者來說，真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動(dòng)機(jī)、管理風(fēng)格和企業(yè)文化。如果一個(gè)管理者能夠成功地獲得并保持員工對(duì)他的信任，他就取得了一項(xiàng)非常重要的成就，即建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境。而基于信任的管理環(huán)境，足以抵擋管理錯(cuò)誤的沖擊。那么該如何加強(qiáng)信任呢？首先不要玩“失敗者的游戲”，就如同有些人從來都不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并試圖掩蓋一樣。其次，創(chuàng)建信任就意味著傾聽；創(chuàng)建信任時(shí)要真誠、誠信，遠(yuǎn)離陰謀家；而這其中管理風(fēng)格并不重要，因?yàn)榕c注重合作卻沒有取得成果的管理者相比，比較強(qiáng)勢(shì)卻取得了明顯成果的管理者要好得多。
不過，對(duì)于管理者來說，馬利克還認(rèn)為，“盡你所能信任每一個(gè)人，但要在一定限度內(nèi)�！蔽覀儽仨氁龅剑菏冀K保持清醒的認(rèn)識(shí)；確定自己的信任何時(shí)被其他人濫用了，自己能馬上知道；確保你的下屬和同事知道你會(huì)關(guān)注信任濫用問題；此外，確定每一次對(duì)信任的破壞，都會(huì)給責(zé)任人帶來嚴(yán)重的、難以逃脫的懲罰；最后，確保你的下屬清楚地知道相關(guān)懲罰。
原則六：正面思考
積極的、建設(shè)性的思維方式所帶來的結(jié)果，通常是人們?cè)谒λ芗暗姆秶鷥?nèi)，在他自我選擇的約束條件下，做到了最好。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樘嗟娜税炎陨硭幍木唧w環(huán)境的約束作為借口，只是象征性地做一點(diǎn)或干脆什么都不做；或是宣稱只有去掉了這種約束條件，他們才能有所表現(xiàn)。他們并不覺得自己必須去做出改變，而是等待其他人去為他們改變。馬利克指出，可以利用的資源永遠(yuǎn)不可能滿足所有值得做的事情的需要。因此態(tài)度必須轉(zhuǎn)變?yōu)椋撼浞掷矛F(xiàn)有資源，不再抱怨資源不夠這種情況。不管是哪種類型的組織，如果我們非得對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，非得給員工提供做事的“理由”，非得督促員工從事某項(xiàng)工作，那么，這個(gè)組織的運(yùn)營一定有問題。
正確的公司治理
高效的個(gè)人工作方法、有效的管理，最終必須要在有著正確的公司治理的組織中才能發(fā)揮出其應(yīng)有的能量。但是，現(xiàn)在的公司治理卻有著諸多的缺陷，馬利克告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，以美國為代表的公司治理已經(jīng)崩潰，正確的公司治理必須要重新審視。
從雷曼倒閉、美林被收購，到今天的全球金融危機(jī)，最終都指向一個(gè)關(guān)鍵問題——公司治理。長期被人們追捧的美國公司也問題迭出，人們不禁要反思：什么才是一個(gè)健康的企業(yè)？僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)和資本市場表現(xiàn)判斷一家公司健康是否有效？
馬利克指出，公司治理的根本問題是，解決如何創(chuàng)造成果，而不是如何分配，公司治理必須服務(wù)于企業(yè)，而不是股東。要做到正確的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，首先必須把公司內(nèi)部的因果關(guān)系扭轉(zhuǎn)180度：以股東價(jià)值為導(dǎo)向的做法是錯(cuò)誤的，正確的做法是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向；注重增值是錯(cuò)誤的，正確的做法是注重競爭能力的加強(qiáng)。企業(yè)的目標(biāo)是贏得滿意的顧客，這種面向客戶的經(jīng)營目的，既符合客戶價(jià)值又符合保持競爭力的理念。只有實(shí)現(xiàn)了這一目的，那么企業(yè)才能以讓股東滿意，并為他們?cè)鲋�。企業(yè)盡可能地使股東們滿意。