歷史的車輪不會(huì)因個(gè)人的意愿而停止前進(jìn)，現(xiàn)在到了不得不從戰(zhàn)略上考慮家族企業(yè)傳承和可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，
借來的家族企業(yè)
。而畢竟全世界還有相當(dāng)一部分的家族企業(yè)獲得了成功，那么，它們的經(jīng)驗(yàn)又是什么？對(duì)于中國企業(yè)來說，又有哪些實(shí)際的問題需要具體分析來解決？長江商學(xué)院和IMD聯(lián)手推出的家族企業(yè)管理課程將解答有關(guān)家族企業(yè)的關(guān)鍵問題。在意大利普拉托（Prato）紡織工業(yè)區(qū)的西部有這樣一家成立了71年的家族企業(yè)，從公司建立的那一刻起，就始終從事紡織機(jī)械的生產(chǎn)和制造，目前為Loro Piana等意大利頂級(jí)服裝面料生產(chǎn)商提供設(shè)備。家族第二代領(lǐng)導(dǎo)人里卡爾多·珂奇（Riccardo Querci）說：“我還在娘肚子里時(shí)就開始跟纖維和設(shè)備打交道�！�
里卡爾多出生在一個(gè)紡織家庭，沒上過大學(xué)，在技校里面學(xué)習(xí)紡織技能。畢業(yè)之后他第一個(gè)工作是在一個(gè)面料廠設(shè)計(jì)面料，因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，他經(jīng)常去看各種時(shí)裝展。5年之后，爸爸說希望他回到自己的公司工作。他擔(dān)任的第一個(gè)職位是銷售經(jīng)理，經(jīng)過多年的磨練后開始接管家族企業(yè)，現(xiàn)任公司總裁。而這樣一種傳承又自然而然地發(fā)生在下一代身上，他的兒子現(xiàn)在的職位也是銷售經(jīng)理�！袄w維已經(jīng)融入到了我們家族的血液中�！崩锟柖嗖粺o自豪地說。不可逃避的現(xiàn)實(shí)
這是個(gè)令人羨慕的故事。家族企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)交接，幾十年如一日只專注于一項(xiàng)事業(yè)，家族的后代不僅對(duì)所從事的業(yè)務(wù)有興趣，而且還頗有激情。這些都是很多企業(yè)家夢寐以求的。然而，關(guān)于家族企業(yè)的一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查卻點(diǎn)出了一個(gè)不容樂觀的現(xiàn)實(shí)：全世界有3/10的家族企業(yè)能夠生存至第二代，僅有1/10能夠生存至第三代。
那些對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營頗有心得的歐洲企業(yè)也難逃這樣一個(gè)宿命，何況是剛剛興起的中國家族企業(yè)。在中國，真正的家族企業(yè)是伴隨著改革開放的步伐成長起來的，所以到現(xiàn)在為止，它們大多不過20多歲。很多第一代領(lǐng)導(dǎo)人還處在年富力強(qiáng)的狀態(tài)，別說是第三代，就連第二代的人選都還沒有確定下來。他們恨不得自己堅(jiān)守到生命的最后一刻，有些企業(yè)家即使退休，依然隱居在幕后，不肯完全放手�！爸袊暮芏嗟谝淮钠髽I(yè)家不愿意直面家族企業(yè)的傳承問題，他們喜歡把事情拖下去，這事實(shí)上是在逃避。”長江商學(xué)院副院長滕斌圣教授一針見血地指出。
歷史的車輪不會(huì)因個(gè)人的意愿而停止前進(jìn)，現(xiàn)在到了不得不從戰(zhàn)略上考慮家族企業(yè)傳承和可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。而畢竟全世界還有相當(dāng)一部分的家族企業(yè)獲得了成功，那么，它們的經(jīng)驗(yàn)又是什么？對(duì)于中國企業(yè)來說，又有哪些實(shí)際的問題需要具體分析來解決？雙重困惑
瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）家族企業(yè)中心總結(jié)出一個(gè)關(guān)于家族企業(yè)的研究模型，主要是三個(gè)圓圈的關(guān)系：一個(gè)是所有權(quán)，也就是股權(quán)的問題，一個(gè)是管理的問題，一個(gè)是家庭。家族企業(yè)一切問題的根源都來自于這三個(gè)圓圈，從這個(gè)角度出發(fā)，能夠深刻地從體系上理解家族企業(yè)。對(duì)于這一點(diǎn)，滕斌圣教授也有自己的體會(huì)。
“股權(quán)只是冰山一角，因?yàn)楣蓹?quán)的特性，就會(huì)產(chǎn)生一些管理方面的問題。其中，職業(yè)經(jīng)理人的問題就是典型的例子。中國的家族企業(yè)普遍來說，創(chuàng)始人所占的股權(quán)比例都很大，有些幾乎是百分之百控股。絕大多數(shù)的家族企業(yè)不愿意給職業(yè)經(jīng)理人真正的決策權(quán)，有些會(huì)采取“干股”的形式，而真正談到股權(quán)，可能連1%都不到。所以，職業(yè)經(jīng)理人為家族企業(yè)打工，定位就比較困難。”
“而從家族領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，職業(yè)經(jīng)理人的管理也是一個(gè)難題。職業(yè)經(jīng)理人確實(shí)很難激勵(lì)，再高的工資也不足夠。而完全放權(quán)呢，又始終不放心，
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《借來的家族企業(yè)》(http://www.lotusphilosophies.com)。不能否認(rèn)的是，現(xiàn)在在中國，很多職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)還不夠高，不夠‘職業(yè)’。企業(yè)給了他們發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們卻想另立山頭，然后又去從事和原有企業(yè)一模一樣的業(yè)務(wù)，這也是很多企業(yè)家所擔(dān)心的�！�在如何激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人這方面，滕教授舉了一個(gè)中國企業(yè)的例子。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)明了一套方法，讓職業(yè)經(jīng)理人拿出押金，按照出資金的比例進(jìn)行年底分紅；如果管理者離開企業(yè)，還將當(dāng)初的押金原數(shù)奉還。這套自創(chuàng)的方法是為了在不喪失控制權(quán)的前提下，吸引職業(yè)經(jīng)理人，又通過交押金的方式，牽制住他們。而這種方法是否奏效，現(xiàn)在也很難說。在當(dāng)前中國，股權(quán)分散也并不一定是最好的選擇。不過，要不要對(duì)股權(quán)有一定的稀釋，則是現(xiàn)在每個(gè)家族企業(yè)所必需考慮的問題，100%控股并非長久之計(jì)。家庭參與度的平衡
在股權(quán)和管理之外，還有一個(gè)圓圈需要平衡，就是家庭成員的參與。這使得家族企業(yè)的經(jīng)營方式與一般企業(yè)完全不同。家族企業(yè)的發(fā)展，需不需要所有家族成員的參與，這是個(gè)讓人頭痛的問題。在中國，讓七大姑八大姨進(jìn)入到企業(yè)還是比較常見的事情。而這種方式自然會(huì)引起非家族成員的不滿。有個(gè)企業(yè)的食堂要承包出去，員工們知道有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的親戚參與了競標(biāo)，就預(yù)知到結(jié)果如何，都不愿意再去參加。
這還只是家族成員參與到企業(yè)的非關(guān)鍵部門。如果是市場、營銷這些部門里出現(xiàn)了狀況，損失就比較大了。據(jù)滕教授介紹，有一家企業(yè)由兩兄弟經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部就有兩個(gè)家族同時(shí)管理。其中一個(gè)家族的長輩擅自做出一個(gè)市場方面的決策，并且在沒有與公司總經(jīng)理商量的情況下，將新品投放市場。他自認(rèn)為自己的決策是正確的，是完全為了家族的利益，卻不知道無形中傷害了公司的品牌。
不過，家族成員普遍參與家族企業(yè)的經(jīng)營未必是件壞事。瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）家族企業(yè)中心創(chuàng)始約阿希姆·舒瓦茨教授說：“有這樣一個(gè)家族企業(yè)有160年的歷史，在這160年里，它的家庭成員30%都有股權(quán)，當(dāng)時(shí)選用這個(gè)模式的人，是想讓整個(gè)家族都受益。一個(gè)非常古老龐大家族企業(yè)95%的收入都是近20年當(dāng)中所創(chuàng)造的。所以不能夠把家族企業(yè)全部想成那種非常緩慢、非常笨重的企業(yè)，它也可以是迅速采取行動(dòng)的�！�
而根據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)由于能夠凝聚家族的合力，其生命力反而比非家族企業(yè)更為強(qiáng)大。所以，如何把家族利益和企業(yè)利益平衡起來是一門學(xué)問�！凹易搴推髽I(yè)是兩個(gè)不同的結(jié)構(gòu)。家庭是比較包容性的，而企業(yè)則是看成員能力的。家庭里講的是愛，企業(yè)里主要是講錢。這是兩個(gè)專門的系統(tǒng)。很多矛盾和沖突是沒辦法解決的，但是如果能讓他們彼此互補(bǔ)，則能夠變劣勢為優(yōu)勢�！奔s阿希姆·舒瓦茨教授說。借一雙慧眼
關(guān)于家族企業(yè)的發(fā)展歷程，約阿希姆·舒瓦茨教授有這樣一個(gè)比喻�！啊摇鳛閯�(chuàng)始人這個(gè)時(shí)代，它就像一個(gè)帆船，由創(chuàng)始人來掌舵，百分之百控制這條船，按照他的方向來前進(jìn)。第二代有幾個(gè)親兄弟，家族企業(yè)變成一個(gè)皮劃艇，由大家一起來劃這個(gè)船，動(dòng)作必須協(xié)調(diào)一致，如果其中一個(gè)家族成員動(dòng)作出了錯(cuò)，恐怕整個(gè)家族企業(yè)都會(huì)出問題。最后到了第三代就變成了一個(gè)油輪，它有一個(gè)船長，有一個(gè)高級(jí)管理層，在油輪第二層有游客在這里玩樂，然后拿一點(diǎn)紅利就很開心了。這些游客可能都是家族成員�！�
為了從系統(tǒng)上解決股權(quán)、管理、家庭這三方面的平衡問題，長江商學(xué)院與IMD強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，為家族企業(yè)專門設(shè)計(jì)了一項(xiàng)課程，就是圍繞這三個(gè)方面的關(guān)系來設(shè)置。據(jù)滕斌圣教授介紹，第一天主要讓大家對(duì)家族企業(yè)有一個(gè)更為全面和系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，加入一個(gè)奧地利的4代家族企業(yè)的案例，詳細(xì)分析它是如何順利交接的，以及能持續(xù)發(fā)展4代的經(jīng)驗(yàn)。第二天主要講傳承，涉及到股權(quán)和管理的問題。第三天講治理結(jié)構(gòu)，主要分析如何平衡家族和企業(yè)之間的關(guān)系，進(jìn)行更有效的管理，包含了 “家族企業(yè)所有者應(yīng)建立為企業(yè)創(chuàng)造重大價(jià)值的委員會(huì)”、“如何更好地協(xié)調(diào)董事會(huì)及家庭成員間的矛盾沖突”等頗為具體的話題。
畢竟中國的家族企業(yè)所處的環(huán)境與國外非常不同，所以在了解國外成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也不能忘記中國自身的情況。所以，在第二天和第三天的課程中，還特意安排了兩個(gè)中國案例。在滕教授準(zhǔn)備案例的采訪過程中，兩個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都開誠布公地談到了自己曾經(jīng)的失誤以及經(jīng)營家族企業(yè)的困惑，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人與普通員工也都與滕教授進(jìn)行了長時(shí)間的對(duì)話。每個(gè)人都希望自己的夢想能夠延續(xù)下去，只有直面問題，找出解決辦法，才能繼續(xù)前行。有一家已經(jīng)傳到第六代的法國家族企業(yè)，現(xiàn)任的家族領(lǐng)導(dǎo)者曾說過這樣一句話：“我們繼承的不是一個(gè)家族企業(yè)，我們是從父輩那里借來這個(gè)企業(yè)，然后傳給我們的孩子�！比绻憬�(jīng)營的是一個(gè)借來的家族企業(yè)，那心態(tài)是不是也會(huì)有些變化呢？