現(xiàn)在國內(nèi)酒店大多還在使用傳統(tǒng)的直線職能式組織架構(gòu)，管理人員與業(yè)務(wù)人員比例較低，

酒店組織架構(gòu)扁平化

。隨著人力薪酬和福利水平的不斷提升，勞動(dòng)力成本問題逐漸浮現(xiàn)到酒店管理人員的日常工作計(jì)劃中。同時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)層級較多，酒店一線服務(wù)人員往往不能對客戶提出的需求采取及時(shí)的舉措。對于這些問題，組織架構(gòu)扁平化為酒店尋得了出路。下面本文將簡單介紹酒店組織架構(gòu)扁平化的一些方法和措施。

　　一、減少中間管理層，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化

　　酒店管理較多采用金字塔式的層級管理制度：總經(jīng)理——部門經(jīng)理——主管——領(lǐng)班——員工。在這個(gè)金字塔式的管理模式中，最高一層的總經(jīng)理不能精簡，一線員工可以通過計(jì)算人均效能或員工工作量測試來合理設(shè)置（關(guān)于員工編制的問題不在本文進(jìn)行分析）。部門經(jīng)理作為獨(dú)立的收益或服務(wù)組織機(jī)構(gòu)，難以取消。酒店可以從主管和領(lǐng)班兩個(gè)管理層面進(jìn)行精簡。

　　客房部和餐飲部是酒店的主要一線業(yè)務(wù)部門，人員數(shù)量較多，一線服務(wù)人員的工作一般由部門經(jīng)理或者業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，領(lǐng)班一般也同基層員工參與工作，所不同的是領(lǐng)班還負(fù)責(zé)承擔(dān)對基層員工的監(jiān)督作用以及必要的技術(shù)支持作用。而且領(lǐng)班的職位多半是比較具有經(jīng)驗(yàn)的老員工擔(dān)當(dāng)。嚴(yán)格來說領(lǐng)班不能算是一個(gè)管理崗位，但卻延長了信息傳播的路徑，增加了管理層級。因此在這里我們建議一線部門不設(shè)置領(lǐng)班。

　　對于酒店的二線部門，包括工程、保安、人力、財(cái)務(wù)等部門。由于部門人員數(shù)量一般不太多，且人力、財(cái)務(wù)等管理部門的工作地點(diǎn)都比較集中。因此在這些二線部門中建議由部門經(jīng)理起到全面協(xié)調(diào)和管理的作用，消除主管這一崗位。

　　二、正視組織扁平化帶來的管理陣痛

　　雖然減少管理層能夠?qū)崿F(xiàn)組織扁平化，但是酒店管理者還是需要注意組織變革中所帶來一些問題。

　　首先，管理層的減少必然會(huì)帶來原有監(jiān)管體系的破壞，而新的管理人員的直接下屬將會(huì)增多。這樣管理者對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)管會(huì)相應(yīng)減少，容易造成員工以權(quán)謀私，作出損害組織利益的現(xiàn)象。

　　其次，人員素質(zhì)失衡。組織架構(gòu)扁平化會(huì)導(dǎo)致管理人員的管理幅度增大，同時(shí)要對基層員工作出更多的放權(quán)，

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《酒店組織架構(gòu)扁平化》(http://www.lotusphilosophies.com)。這同時(shí)對管理人員的管理能力和基層員工的獨(dú)立行事能力提出了更高的要求。如果人員素質(zhì)沒有隨著組織扁平化得到改善，那么組織變革將會(huì)存在失敗的危險(xiǎn)。

　　第三，需要建立新的激勵(lì)機(jī)制。主管與領(lǐng)班的減少必然會(huì)帶來員工工作量的增加，而在舊的激勵(lì)機(jī)制由于減少了管理層次，必然會(huì)對以職位晉升為目標(biāo)的員工失去激勵(lì)作用。公司需要制定新的激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

　　然而所謂不破不立，變革必然是推陳出新，因此酒店管理者不能將這些問題作為排斥組織扁平化的理由，而應(yīng)該將其視為組織變革必然帶來的陣痛，并采取相應(yīng)措施解決問題才是制勝之道。

　　三、跟進(jìn)輔助措施，完善組織架構(gòu)扁平化

　　針對組織扁平化所帶來的部分管理職能的缺失，我們提出一下輔助措施。

　　首先，建立新的監(jiān)管制度，采取走動(dòng)式管理。隨著管理層的減少，原來由領(lǐng)班和主管承擔(dān)的監(jiān)管職能出現(xiàn)缺失。在新的組織架構(gòu)下，酒店管理者需要制定新的監(jiān)管體系。同時(shí)要求部門領(lǐng)導(dǎo)采取走動(dòng)式管理，多與基層員工接觸，傾聽員工意見，為員工提供方便。采取這樣的措施一方面可以增加管理者對業(yè)務(wù)的熟悉度，避免外行管內(nèi)行的現(xiàn)象，另一方面，部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常親臨一線，能夠有效的建立起于基層員工之間的溝通，便于管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

　　其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，實(shí)施員工互助培訓(xùn)措施。組織扁平化對管理人員和基層員工的能力素質(zhì)提出了更高的要求。酒店需要加強(qiáng)對部門管理人員的培訓(xùn)，組織參加專家培訓(xùn)，或者考察學(xué)習(xí)標(biāo)桿酒店的管理經(jīng)驗(yàn)等提升中層管理人員的管理能力。另外，對于基層員工，應(yīng)當(dāng)采取互助式培訓(xùn)的方法，即由基層員工內(nèi)部的成熟的業(yè)務(wù)老手擔(dān)當(dāng)起培訓(xùn)師的角色，以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)其完成培訓(xùn)任務(wù)。

　　第三，重設(shè)酒店激勵(lì)機(jī)制，完善員工成長通道。由于減少了管理人員，酒店可以將減少的薪酬成本中的一部分用于對員工的獎(jiǎng)勵(lì)。另外對原有激勵(lì)機(jī)制重新調(diào)整，以培訓(xùn)或更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對有晉升需求的員工實(shí)施激勵(lì)。完善員工的成長通道，給予員工未來成長的期望，引導(dǎo)基層員工更多的關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展。

　　第四，對員工放權(quán)。在員工素質(zhì)水平一定提升的前提下，可以借鑒希爾頓酒店推行的“Just Do It”管理模式經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)給員工放權(quán)，明確員工的責(zé)任和權(quán)力，以提高一線員工對客戶需求的快速反應(yīng)速度，有助于組織扁平化更好的發(fā)揮作用。

　　結(jié)束語

　　組織扁平化是酒店組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢，是國外先進(jìn)酒店驗(yàn)證過的成功思路。國內(nèi)酒店在實(shí)施組織扁平化的時(shí)候需要結(jié)合自身?xiàng)l件，適當(dāng)扁平，并輔以相應(yīng)的跟進(jìn)措施，才能獲得成功。