“組織學(xué)習(xí)架構(gòu)”由三部分構(gòu)成：文化、執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)者，
組織學(xué)習(xí)架構(gòu)
。“組織學(xué)習(xí)架構(gòu)”（如圖）是用來評估一個組織學(xué)習(xí)力的架構(gòu)。此架構(gòu)分為三大部分。最上面的是文化，它就如同組織的天花扳，是將管理實務(wù)與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的核心價值觀。中間部分是四限支柱，分別代表員工學(xué)習(xí)力、員工學(xué)習(xí)后果、治理制度與變革能力，組織必須依靠這四根支柱，才能“撐”起文化的屋頂，也才能使經(jīng)營戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行�；糠质穷I(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者如何分配時間、如何確定重點以及如何承擔(dān)責(zé)任等都是建筑學(xué)習(xí)架構(gòu)的堅固基石。
文化
許多專家學(xué)者都將組織文化定義為組織內(nèi)部共享的價值觀。但我們將文化視為組織內(nèi)部員工與外部相關(guān)人士（供應(yīng)商、客戶、競爭者）對組織整體的看法。文化的核心價值觀涵蓋廣泛，它可以是強調(diào)客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或成本，也可以是“我們對社會責(zé)任的承諾”，或是“我們是業(yè)界最負盛名的領(lǐng)導(dǎo)者”。如果高層管理者想在組織中建立學(xué)習(xí)力，就必須使學(xué)習(xí)成為組織核心價值的一部分。為了確保學(xué)習(xí)力成為組織文化的重要一環(huán)，組織可以使用不同管理方法來創(chuàng)建、保持、改變文化。想要創(chuàng)造學(xué)習(xí)型文化的主管應(yīng)該鼓勵員工彼此學(xué)習(xí)，歡迎大家對所有決策提出疑問并進行分析，對于因目標(biāo)設(shè)定過高而導(dǎo)致的失敗采取支持態(tài)度，鼓勵交換經(jīng)驗或知識等。
員工學(xué)習(xí)力
能力這個名詞在過去幾年被廣泛使用。它的初始意義包括了知識、技能以及經(jīng)驗。如果管理者將建立組織學(xué)習(xí)力設(shè)定為主要目標(biāo)，毋庸置疑，員工相關(guān)能力就是達到這一目標(biāo)的基本條件。這些能力包括質(zhì)疑、反省、系統(tǒng)性思考、沖突管理、以數(shù)據(jù)說話、建立人際關(guān)系網(wǎng)、承擔(dān)風(fēng)險、具有創(chuàng)造性，或?qū)Ψ制绲娜淌芰Φ取榱耸箚T工與團隊獲得這些能力，企業(yè)可以實行人員調(diào)配或是加強培訓(xùn)。事實上，以提升能力作為學(xué)習(xí)方法的企業(yè)，更有可能廣泛使用招聘、訓(xùn)練、在職培訓(xùn)、晉升等工具，從而有系統(tǒng)地建立員工的學(xué)習(xí)力。
員工學(xué)習(xí)后果
通常情況下，人們總是會以個人利益作為行動取向，
管理資料
《組織學(xué)習(xí)架構(gòu)》(http://www.lotusphilosophies.com)。如果有選擇的自由，人們總是將時間和精力花在那些會產(chǎn)生好結(jié)果的事情上，而不會去做那種勞而無功的事情。要想讓員工相信“種瓜得瓜，種豆得豆”的道理，就要確保好的行為必得好報（比如加薪、公司嘉獎、贊許等），而壞的行為不得好報（比如降級、記過等）。為了確保增進學(xué)習(xí)力會得到回報，主管必須做到兩件事：首先，要找出與學(xué)習(xí)相關(guān)的好行為，例如創(chuàng)造新意、將新意與他人分享、有效率的團隊合作等；其次，主管必須籌劃好如何表彰這些行為，從而帶動學(xué)習(xí)風(fēng)氣。治理制度
治理制度包括組織架構(gòu)方式、決策方式以及信息分享方式。事實上，這三項管理要素直接影響著內(nèi)部的組織行為。為了建立鼓勵學(xué)習(xí)力的治理制度，組織架構(gòu)、決策過程與信息系統(tǒng)都須采用鼓勵創(chuàng)造與推廣有影響新意的方式。很明顯，傳統(tǒng)的層級式組織（或官僚式組織）妨礙學(xué)習(xí)的進行，而虛擬組織卻對學(xué)習(xí)有推動作用。組織架構(gòu)越是靈活簡潔，創(chuàng)意越容易被大家分享。
變革能力
工作分配與系統(tǒng)流程的設(shè)計也有助于學(xué)習(xí)。更重要的是，工作系統(tǒng)的設(shè)計與架構(gòu)能夠持續(xù)強化企業(yè)的整體改革能力。諸如像邀請客戶參與決策、擺脫差的客戶、與“創(chuàng)意孵化器”建立合作關(guān)系等，都是借由工作設(shè)計促進學(xué)習(xí)的做法。具有高度變革能力的公司更有可能創(chuàng)新，在項目執(zhí)行方面也更有效率，他們大多是“行動者”。
領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習(xí)力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否全力支持新意的創(chuàng)造與推廣。如果領(lǐng)導(dǎo)人注重學(xué)習(xí)、了解學(xué)習(xí)的價值、自己肯花時間去學(xué)習(xí)，并鼓勵別人也跟著做，全體員工就能了解學(xué)習(xí)的重要性。事實上，組織文化通常會反映出領(lǐng)導(dǎo)者的個性：通用電氣、三星、摩托羅拉、惠普及3M等公司都是如此。
文中的組織學(xué)習(xí)架構(gòu)展現(xiàn)了組織內(nèi)部學(xué)習(xí)層面的各種領(lǐng)域，若要增進組織學(xué)習(xí)，主管必須統(tǒng)籌考慮這六項因素，找出其中對組織學(xué)習(xí)影響最大的項目，然后從那里著手進行改進。最后，讓我們回到本節(jié)一開始描述的某公司全球化情景。這位公司高層主管可以檢視其學(xué)習(xí)架構(gòu)中的六個領(lǐng)域：文化、員工學(xué)習(xí)力、員工學(xué)習(xí)后果、治理制度、改革能力及領(lǐng)導(dǎo)者，找出需要改進加強的地方，并依先后順序排列，然后采取行動。
舉例來說，想要在東南亞及印度等新興市場發(fā)展，你可以考慮讓資深主管組成地區(qū)運作委員會，定期通報在東南亞及印度進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的進展情況并分享經(jīng)驗，制訂出找尋潛在合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)流程與核對清單，成立專業(yè)才能中心來協(xié)調(diào)并引薦高潛力的亞洲戰(zhàn)略伙伴，經(jīng)由跨地區(qū)工作輪崗加速知識傳送，以及開發(fā)最佳實踐培訓(xùn)課程等等。盡管每一家公司的學(xué)習(xí)架構(gòu)藍圖都不相同，但在所有成功的范例中，有系統(tǒng)的管理方法和制度是任何成功學(xué)習(xí)的動力來源。