一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏，

編排行事優(yōu)先次序

。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。

　　大量研究表明，在工作中，人們總是依據(jù)下列各種準則決定事情的優(yōu)先次序：

　�。�1）先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。

　�。�2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。

　�。�3）先做容易做的事，然后再做難做的事。

　�。�4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。

　�。�5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。

　　（6）先做已排定時間的事，再做未經(jīng)排定時間的事。

　　（7）先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。

　�。�8）先做別人的事，然后再做自己的事。

　　（9）先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事。

　　（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

　　（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。

　　（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事。

　�。�13）先做已發(fā)生的事，然后做未發(fā)生的事。

　　很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。

　　工作是以目標的實現(xiàn)為導(dǎo)向的，在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項之中，到底哪些事項應(yīng)先著手處理？哪些事項應(yīng)延后處理，甚至不予處理？

　　對于這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序，

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《編排行事優(yōu)先次序》(http://www.lotusphilosophies.com)。所謂“重要程度”，即指對實現(xiàn)目標的貢獻大小。對實現(xiàn)目標越有貢獻的事越是重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先處理；對實現(xiàn)目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應(yīng)延后處理。簡單地說，就是根據(jù)“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。

　　在麥肯錫，每個人都養(yǎng)成了“依據(jù)事物的重要程度來行事”的思維習(xí)慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習(xí)慣于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。

　　在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習(xí)慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經(jīng)常把每日待處理的事區(qū)分為如下的三個層次：

　　（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。

　　（2）今天“應(yīng)該”做的事（即有點緊迫的事）。

　　（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。

　　但遺憾的是，在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規(guī)劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。