企業(yè)家要有所為有所不為，知進(jìn)知退，使有限的資源聚集于核心業(yè)務(wù)，才能做強(qiáng)、做大、做久，

核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心業(yè)務(wù)

。遺憾的是，中國(guó)企業(yè)普遍反映出“惜退”的傾向，進(jìn)入的決策易行，退出的決心難下。事實(shí)上，確定退——不做什么，往往比確定進(jìn)——做什么更重要、更需要智慧。

　　按照郎咸平教授的統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)靠前的企業(yè)中，多元化經(jīng)營(yíng)的公司只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產(chǎn)業(yè)。

　　另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)70年代，美國(guó)一個(gè)大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)是4.3個(gè)。到了90年代，一個(gè)大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)只有1.2個(gè)，進(jìn)入的行業(yè)越來(lái)越少。

　　杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)，我對(duì)通用的最大貢獻(xiàn)，是拒絕了至少1000次的投資機(jī)會(huì)。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的立身之本。形成、強(qiáng)化、持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該是任何一個(gè)企業(yè)孜孜以求的。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進(jìn)入門(mén)檻，有效阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。

　　英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無(wú)不是通過(guò)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)強(qiáng)化而始終走在最前列，并帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　反觀國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)選擇的是盲目跟風(fēng)，什么賺錢(qián)干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)多過(guò)濫，并不適合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。

　　在這方面，無(wú)數(shù)的失敗案例足以使人警醒，就拿最典型的來(lái)說(shuō)，中國(guó)有巨人，韓國(guó)有大宇。

　　巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，后來(lái)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。其在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營(yíng)分散核心競(jìng)爭(zhēng)力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)一夜倒塌。

　　韓國(guó)的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)也應(yīng)該是足夠深刻的。其擁有上百億美元的資產(chǎn)，橫跨123個(gè)行業(yè)，創(chuàng)造了超級(jí)規(guī)模的奇跡，而其經(jīng)營(yíng)中根本不考慮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)移的適合性。這樣企業(yè)不垮才是奇跡。

　　企業(yè)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，就不會(huì)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力；沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就根本談不上做多元化的選擇。在這個(gè)戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)分析企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過(guò)程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品——形成核心競(jìng)爭(zhēng)力——發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)——不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。而就贏利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強(qiáng)的。

　　遺憾的是，許多的中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有注意到這一點(diǎn)，而是將偶然的成功看做是必然。在無(wú)所不能的幻覺(jué)下，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)選擇沒(méi)有能服從于核心資源能力，沒(méi)有最大限度地利用原有的管理能力，沒(méi)有能超越以往無(wú)往而不勝的幻覺(jué)，最終掉入多元化的陷阱。前車之鑒

　　從1987年生產(chǎn)出我國(guó)第一根西式火腿腸開(kāi)始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。

　　“春都”火腿腸也多次被評(píng)為“全國(guó)名牌產(chǎn)品”和“著名商標(biāo)”，幾乎成為中國(guó)火腿腸的代名詞。

　　然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)67億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。

　　春都牌火腿腸和春都牌婦科藥

　　春都的前身是洛陽(yáng)肉聯(lián)廠。1984年，國(guó)家一紙令下取消了生豬的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷政策，享受國(guó)家政策庇護(hù)長(zhǎng)達(dá)30年之久的肉聯(lián)企業(yè)一夜之間被“斷奶”，被強(qiáng)行推向了市場(chǎng)，

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《核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心業(yè)務(wù)》(http://www.lotusphilosophies.com)。在眾多肉聯(lián)廠哀嘆之際，春都的領(lǐng)導(dǎo)者高鳳來(lái)以敏銳的眼光和超前意識(shí)，率先從日本引進(jìn)了我國(guó)第一條火腿腸生產(chǎn)線，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項(xiàng)目。1987年 8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽(yáng)誕生。

　　當(dāng)時(shí)，春都火腿腸廣告成為中央電視臺(tái)的亮麗風(fēng)景。“會(huì)跳舞的火腿腸”上下翻飛，迅速紅遍全國(guó)。春都的銷售收入、利潤(rùn)連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模和實(shí)力都在迅速變大。春都火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條增至109 條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬(wàn)噸擴(kuò)大到年產(chǎn)20萬(wàn)噸，卻依然無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。

　　到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超10億元、利潤(rùn)過(guò)億元的國(guó)內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。

　　也許成功來(lái)得太容易，春都的經(jīng)營(yíng)者頭腦開(kāi)始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快做大做強(qiáng)，帶動(dòng)一方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

　　1993年8月，春都進(jìn)行股份制改造，組建春都集團(tuán)股份有限公司，向社會(huì)432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。

　　資金多，用對(duì)了是好事，用錯(cuò)了，可能就是一場(chǎng)災(zāi)難。此時(shí)春都恰恰把這筆錢(qián)用來(lái)搞盲目多元化。

　　1994年下半年，春都集團(tuán)聘請(qǐng)的顧問(wèn)提出走多元化之路，以形成春都新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。一時(shí)間，擴(kuò)張、兼并、追求規(guī)模效益成為春都發(fā)展的“關(guān)鍵詞”。

　　春都在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶###食品公司等17 家企業(yè)，使經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多業(yè)態(tài)并舉的道路。這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，且投資時(shí)間又很集中，一時(shí)發(fā)展神速。

　　這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒(méi)有為春都帶來(lái)收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。資源分散，主業(yè)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，給春都埋下失敗的“定時(shí)炸彈”。最多的時(shí)候，春都同時(shí)上馬8個(gè)項(xiàng)目，所需資金高達(dá)10億元。

　　此時(shí)春都年利潤(rùn)僅有15億，只能大量舉債。

　　春都兼并和收購(gòu)的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門(mén)停產(chǎn)，這無(wú)疑又是雪上加霜。

　　最致命的錯(cuò)誤是，春都在進(jìn)行多元化的擴(kuò)張時(shí)，恰恰又丟掉了自己的核心業(yè)務(wù)。在人才、技術(shù)、設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢(shì)、對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，春都全部轉(zhuǎn)讓給了原料供應(yīng)商，主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅萎縮。

　　此時(shí)，春都這艘“ ”遠(yuǎn)看氣勢(shì)雄偉，近看則已是千瘡百孔。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失

　　在春都盲目多元化的同時(shí)，雙匯等火腿腸企業(yè)迅速上產(chǎn)量、上規(guī)模，搶占市場(chǎng)。

　　1997年，生豬收購(gòu)成本上升、原料成本大幅上揚(yáng)，雙匯抓住不可多得的機(jī)遇揭開(kāi)行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)的序幕。

　　而此時(shí)的春都由于多元化，不僅需要大量的固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資金支持，在生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、管理、市場(chǎng)、人才等方面的有限資源也被分散，以至于在這個(gè)最需要投入的時(shí)候，產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部管理等各個(gè)方面的資源均嚴(yán)重不足。

　　倉(cāng)促間，春都又不得不選擇了降低產(chǎn)品質(zhì)量參與價(jià)格戰(zhàn)的下下策，使火腿腸含肉量迅速?gòu)?0%降到15%左右，春都火腿腸成了名副其實(shí)的“面棍”，以至春都的員工都說(shuō)，“春都火腿腸，連狗都不吃”。

　　這種自毀聲譽(yù)的做法使春都火腿腸的銷量快速下降，全國(guó)市場(chǎng)大面積萎縮，市場(chǎng)份額急劇減小，從此迅速走向衰敗的不歸路。

　　2002年7月，春都已經(jīng)沒(méi)有可用的周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場(chǎng)幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結(jié)。

　　更為嚴(yán)重的后果是春都品牌核心價(jià)值的快速弱化和流失，在消費(fèi)者眼里，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。

　　由小到大，由盛至衰，春都在中國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展史上留下了一條弧度極大的拋物線。