又送走了一批客人，沈蕓面露些許疲態(tài)，作為卡爾邁耶（中國）有限公司（以下簡稱“卡爾邁耶(中國)”）的秘書，她最近的工作異常繁重，

中國化的德式管理

。因為公司的德式管理聲名鵲起，引來許多企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)，從著名的高露潔到江浙的民企觀察團，訪問絡(luò)繹不絕，忙壞了負責接待的沈蕓。

　　不難理解，作為老牌德國公司全球第二的生產(chǎn)基地，卡爾邁耶(中國)自然被打上了德式管理嚴謹、細密的烙印，而這正是國內(nèi)許多公司急需借鑒的管理精神。

　　從 1947年開始，卡爾邁耶集團開始涉足經(jīng)編機生產(chǎn)，利用自己精于管理的優(yōu)勢，逐漸確立的霸主地位，成為業(yè)內(nèi)標準的制定者，占據(jù)了國際市場近 80%的份額。其產(chǎn)品不僅廣泛用于生產(chǎn)家用和服裝織品，而且還可以生產(chǎn)特殊的經(jīng)編織品，比如以高強纖維或碳纖維經(jīng)編出用于飛機、火箭的耐拉升材料，或者用特殊纖維經(jīng)編出人造血管等等。

　　隨著世界紡織格局的逐步變遷，東南亞成為經(jīng)編機重要的消費市場，于是，1995年卡爾邁耶集團進入中國，在江蘇常州合資建廠，后逐漸變身為集團獨資的卡爾邁耶(中國)，其銷售額從最初的2000萬~3000萬元飚升至2005年的4億元，產(chǎn)品種類也翻了數(shù)番，原先的粗放管理模式顯然不再適合卡爾邁耶。

　　于是，德國總部開始規(guī)劃對中國分部的管理手術(shù)，派出ERP項目顧問埃貝哈德·霍夫曼，與卡爾邁耶(中國)總經(jīng)理楊增興一起，負責實現(xiàn)兩者的管理對接。

　　精準的時間管理

　　

　　曾有一位德國管理學(xué)家說過：“一個沒有時間管理的企業(yè)，終將成為別人時間管理的一部分。”之前的卡爾邁耶恰恰沒有做到有效的時間管理，2005年之前，公司并沒有引入德式管理，運作效率低下，準時交貨率甚至還不到五成，嚴重損害了卡爾邁耶在用戶心目中的形象。更無奈的是，每每開會尋求原因，總是遭遇各部門之間的互相推諉，裝配部門說加工部門沒按時交付部件，加工部門說物流采購部門沒及時送交原料......結(jié)果依然是不清不楚，導(dǎo)致生產(chǎn)拖沓之風(fēng)日盛。

　　“根本原因是各部門沒有準確有效的數(shù)據(jù)，如何能對生產(chǎn)進行計劃管控？”霍夫曼這樣告訴記者，以倉儲物料為例，那時既沒有完整的物料數(shù)據(jù)，也沒有系統(tǒng)的物料清單，根本沒法做出準確的物料計劃，要么缺料，影響了生產(chǎn)進度；要么多料，形成浪費，甚至出現(xiàn)過超兩年沒有使用的物料變成廢料的情況。

　　于是，霍夫曼帶領(lǐng)項目組針對近30000條物料資料、10000多項零件和產(chǎn)品的清單、1200多條客戶資料、600多項供應(yīng)商資料等基礎(chǔ)資料進行整理、編碼工作。之后，按照德國總部標準，選擇金蝶ERP系統(tǒng)將各部門的流程和數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起。這樣，便可以結(jié)合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析和總部的生產(chǎn)經(jīng)驗，準確估算出各個工序流程耗費的時間，從而做出更為嚴謹?shù)纳�產(chǎn)計劃。

　　按照生產(chǎn)計劃部經(jīng)理吳紅偉的說法，如今的卡爾邁耶（中國）已經(jīng)實現(xiàn)了自動排產(chǎn)：每天凌晨4 點，ERP系統(tǒng)便自動啟動，開始根據(jù)訂單運算物料需求計劃、生產(chǎn)計劃；6點系統(tǒng)確認運行結(jié)果；8點半，計劃負責人到崗，檢查系統(tǒng)生成的計劃單，并下推成各類申請單、任務(wù)單傳達至各個部門，大家依令行事，有條不紊。每個工序緊密咬合，實現(xiàn)了精準的時間管理。

　　此外，嚴格的時間管理還為公司改進效率提供了條件。每個部門每周都會借助ERP系統(tǒng)預(yù)估其周內(nèi)的工作時間，并將這項數(shù)據(jù)與實際發(fā)生的工作時間進行比較，便可以改進效率。比如，裝配部門總的實際工作時間比計劃時間長，這就意味著可能有工人并沒有足夠的任務(wù)可做，可以安排工人休假；反之，則需要向其他部門借調(diào)工人或者安排加班。

　　現(xiàn)在，憑借著時間管理帶來的優(yōu)勢，卡爾邁耶的準時交貨率已經(jīng)大幅提升至95%以上。更值得一提的是，公司在時間管理上的某些創(chuàng)新，甚至成為了德國總部的學(xué)習(xí)標桿。

　　完備的服務(wù)體系

　　

　　如果說，精準的時間管理體現(xiàn)了德式管理的嚴謹，那么完備的服務(wù)則體現(xiàn)了德式管理的細密。

　　目前，在國內(nèi)很多B2B網(wǎng)站上，二手經(jīng)編機買賣十分活躍。不難發(fā)現(xiàn)，相對于國內(nèi)其他廠家的產(chǎn)品，卡爾邁耶的機器不僅十分搶手，而且還貴得有些嚇人，甚至一部用了10年的機器依舊可以獲得過百萬元的報價。楊增興對此的解釋是：“企業(yè)在轉(zhuǎn)讓機器的同時也轉(zhuǎn)讓了服務(wù)，我們有完備的服務(wù)體系，高價格背后還是出眾的性價比，這便是市場的自然選擇�！�

　　不僅如此，按照卡爾邁耶的統(tǒng)計，今年上半年的購買者中，有40%是為了淘汰非卡爾邁耶品牌的設(shè)備，其中，大多數(shù)人看重的正是公司更加完備的服務(wù)，為此，愿意接受比國內(nèi)其他廠家高出一倍出價，

管理資料

《中國化的德式管理》(http://www.lotusphilosophies.com)。

　　“其實，高端設(shè)備制造業(yè)很大程度上比的是服務(wù)和產(chǎn)品的性價比�！睏钤雠d告訴記者，隨著國內(nèi)過剩經(jīng)濟的來臨，企業(yè)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品本身，原先處于價值鏈后端的服務(wù)環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為制造業(yè)的關(guān)鍵的成功因素。特別像經(jīng)編機這樣的設(shè)備，技術(shù)含量很高，操作復(fù)雜，客戶在使用之前必須獲得相關(guān)的操作指引和安全知識，而結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零件多樣的特點，又對售后的日常維護和定期檢查提出要求，以保證產(chǎn)品的實用性和安全性。

　　ERP項目顧問霍夫曼認為，準確有效的數(shù)據(jù)是計劃管控的基礎(chǔ)ERP項目顧問霍夫曼認為，準確有效的數(shù)據(jù)是計劃管控的基礎(chǔ)

　　為此，2008年，卡爾邁耶(中國)按照總部標準，耗資千萬巨資建立了卡爾邁耶中國學(xué)院，專門負責中國和東南亞地區(qū)客戶的培訓(xùn)。從一線操作工，到工藝技術(shù)人員，再到日常維護工，提供全面免費培訓(xùn)，不僅保證客戶可以快速上手，迅速受益，還培養(yǎng)了大批卡邁系人才。“現(xiàn)在我可以毫不夸張地說，在中國的經(jīng)編行業(yè)里，最起碼有80%以上的技術(shù)人員都經(jīng)過卡邁中國的培訓(xùn)。”楊增興對此十分得意。

　　同時，在江蘇、浙江、福建、廣東四大用戶群集中的省份，還常駐有90人左右的技術(shù)工程師隊伍，他們負責為客戶提供各方面技術(shù)方面的支持。不僅僅負責維修機器，每個人手中還有份客戶名單，會定期地對這些客戶進行技術(shù)回訪，現(xiàn)場勘察全套設(shè)備的運行情況，提供一些建議給客戶，讓用戶更加明晰，如何在現(xiàn)有的環(huán)境下維護好機器，如何更好地發(fā)揮機器的效能，并及時帶回用戶的反饋......

　　的確，為保證高質(zhì)量的服務(wù)，卡爾邁耶(中國)花費了大量的人力和財力。但正是這樣的服務(wù)樹立了客戶對卡爾邁耶品牌的信心，在性價比的衡量中為卡爾邁耶增加了重重的砝碼。特別是正當經(jīng)濟復(fù)蘇之際，卡爾邁耶(中國)的經(jīng)編機產(chǎn)量已經(jīng)從一季度的不足40臺上升至三季度超過100臺，預(yù)計全年銷售額將同比增加50%以上，足見其產(chǎn)品對客戶的吸引力。

　　德式管理的“中國味”

　　

　　當然，卡爾邁耶(中國)的德式管理并非只是照搬集團的模式，楊增興也對其中一些細節(jié)做了改良，使之更顯示出“中國味”。

　　每月中旬，當月出生的員工都會受到楊增興及其他高管的邀請，參加一場集體的生日聚會，在這種聚會上大家可以把酒言歡、暢所欲言。此外，公司行政部門還會不定期組織各部門員工參加拓展、旅游等集體活動......實際上，這正是楊增興努力營造的企業(yè)氛圍——用情感紐帶連接企業(yè)和員工。

　　同時,公司也建立了績效考核及內(nèi)部晉升制度，制定了一系列的管理制度，逐步達到從人管人到制度管人的目標。

　　不難理解，德式管理的嚴謹、細密，令生產(chǎn)、運營的效率大大提高，但高度機械化的行為方式，容易使員工對企業(yè)的情感變得淡漠，除了8小時工作之外，沒有員工把企業(yè)當成一個情感的依托，這顯然不符合中國社會重感情的特點，也不利于增進內(nèi)部凝聚力，吸引高端人才。因此，才需要通過人文關(guān)懷，加強員工與企業(yè)的情感聯(lián)系，令大家可以在一個很有“中國味”的環(huán)境中愉快地工作。

　　如今，這樣的操作思路已經(jīng)有了不錯的成果。2008年，受金融危機影響，全行業(yè)不景氣，經(jīng)編機銷量大減，卡爾邁耶(中國)也不得不裁減了70多名員工，其間，除了依據(jù)勞動法給予各項補償之外，雙方還簽訂了一份優(yōu)先用工協(xié)議，公司承諾一旦需要增加員工，必優(yōu)先錄用他們。

　　隨著2009年初經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，卡爾邁耶(中國)的訂單快速增長，到了二季度，開始出現(xiàn)用工緊張的狀況，人力資源部開始招工，依約先聯(lián)系了原先被裁減的這批員工。本來，楊增興對此并未抱多大希望，因為其中大多數(shù)人都已經(jīng)找到了不錯的工作。然而，出乎意料的是，許多接到通知的人立刻辭掉了手中的工作，第二天就趕來公司報到�！敖Y(jié)果，統(tǒng)計出來，新招聘的員工，基本還是原來裁減的人，可見企業(yè)在員工們心中的位置�！睏钤雠d對此十分欣慰。

　　一邊是嚴謹、細密，一邊是人性化的“中國味”，本土化的德式管理繼續(xù)幫助卡爾邁耶(中國)演繹著隱形冠軍的傳奇。截至2008年底，卡爾邁耶(中國)在國內(nèi)的市場占有率超過70%以上，預(yù)計其2009年產(chǎn)量將達 350臺，相當于去年的 3倍，比最高的2007年增長40%。