2007年12月17日 來源:《上海國資》
最大的失策是在相同的事情上與人競爭
企業(yè)戰(zhàn)略失策通常都是企業(yè)自己造成的，當(dāng)經(jīng)理人試圖與其它公司正面競爭時(shí)，他們就會(huì)陷入麻煩，
走出企業(yè)戰(zhàn)略的百慕大三角
。沒有人能夠贏得那種戰(zhàn)斗。相反，經(jīng)理人需要圍繞公司在市場上的獨(dú)特定位制定一套戰(zhàn)略。以上的言論來源于哈佛大學(xué)戰(zhàn)略與競爭力研究所主任邁克爾·波特(Michael E. Porter)的一次題為《為什么優(yōu)秀的經(jīng)理制定糟糕的戰(zhàn)略？》的演講。其中，波特強(qiáng)調(diào)：“大多數(shù)戰(zhàn)略失誤是由諸如消費(fèi)潮流或技術(shù)變革等外部因素造成的，但是，在之后25至30年的時(shí)間里，我逐漸認(rèn)識到即便不是最重要因素，也有相當(dāng)一部分戰(zhàn)略失誤來自企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)是咎由自取�！�
制定獨(dú)特的戰(zhàn)略
“通常情況下，公司管理人員會(huì)把戰(zhàn)略與雄心混為一談。例如，如果一家公司宣稱其戰(zhàn)略就是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或者要整合所在行業(yè)，那么它說的并非是戰(zhàn)略，而是公司目標(biāo)�！�
企業(yè)對于戰(zhàn)略的定義非常重要，波特談到，因?yàn)樗A(yù)先決定了那些將影響企業(yè)決策和行動(dòng)的選擇。企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃及使命不能同戰(zhàn)略相混淆。企業(yè)可能花費(fèi)數(shù)月仔細(xì)推敲每個(gè)措辭，其結(jié)果作為企業(yè)規(guī)劃而言可能非常有價(jià)值，但他們并不能取代戰(zhàn)略。
“戰(zhàn)略與差異性有關(guān)，”波特說。企業(yè)也常常把戰(zhàn)略與諸如并購或外包等運(yùn)營活動(dòng)弄混�！澳鞘菓�(zhàn)略嗎？不是。上述‘戰(zhàn)略’沒有講清楚公司將占據(jù)的獨(dú)特定位�！�
糟糕的戰(zhàn)略通常源于經(jīng)理人對競爭的認(rèn)識方式，他說。許多公司的目標(biāo)都是要做行業(yè)內(nèi)的佼佼者，進(jìn)而在各個(gè)方面——從市場營銷到供應(yīng)鏈，再到產(chǎn)品研發(fā)，都要做得相當(dāng)出色。這種思維方法的弊端在于其實(shí)在任何行業(yè)內(nèi)都沒有最好的企業(yè)�！笆裁词亲詈玫钠�？”他問道：“這取決于誰在使用，也取決于使用汽車的目的，還取決于預(yù)算�！�
那些認(rèn)為會(huì)有一個(gè)最好的企業(yè)和一套最佳管理流程的經(jīng)理人為自己制造了一場破壞性競爭�！白畲蟮氖Р呤窃谙嗤氖虑樯吓c人競爭，”波特說道，“這只會(huì)導(dǎo)致競爭升級，從而引起價(jià)格下降或者成本更高，除非競爭對手是白癡�！逼髽I(yè)應(yīng)當(dāng)追求差異性，他補(bǔ)充道，經(jīng)理人應(yīng)該自問：“怎樣才能為一些重要的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值以滿足其一些重要的需求？”
波特引證了一些資本市場的偏好，導(dǎo)致戰(zhàn)略同化的例子。華爾街往往給企業(yè)制造壓力，讓它們?nèi)シ滦渫�。他說道，分析師們常常神化一個(gè)行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè)，這會(huì)鼓舞其它企業(yè)效仿這家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。還有，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在相同層次上相互競爭，而不是在差異性上競爭，從而都不會(huì)勝出。
波特認(rèn)為，希望制定一個(gè)成功戰(zhàn)略的企業(yè)需要定義正確的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)。糟糕的戰(zhàn)略通常來自于對企業(yè)業(yè)務(wù)的不當(dāng)定義。
恩特租車公司(Enterprise Rent-A-Car)是一家或多或少靠運(yùn)氣認(rèn)識到戰(zhàn)略的公司，波特說。它原來是一家汽車租賃公司，但是客戶常常要求他們能夠提供短期租車業(yè)務(wù)。租車行業(yè)是一個(gè)完全為旅游者服務(wù)的行業(yè)，包括提供接機(jī)服務(wù)，并且價(jià)格適合公款人士或者愿意揮霍的度假者。
如果沒有專利保護(hù)，恩特公司就很難保持戰(zhàn)略優(yōu)勢，波特指出。另一家租車公司赫茨(Hertz)也試圖從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是仍是以旅游者為主，并且不能在其特定市場與恩特公司競爭。
他提到西斯科公司(Sysco)，這是北美最大的食品服務(wù)供應(yīng)商，
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《走出企業(yè)戰(zhàn)略的百慕大三角》(http://www.lotusphilosophies.com)。單純地把西斯科定義為食品經(jīng)銷商將最終導(dǎo)致戰(zhàn)略失策。食品行業(yè)實(shí)際上包含兩個(gè)部分。一個(gè)是向需要資金及系列食品的小餐館和社會(huì)機(jī)構(gòu)提供食品。另一類客戶如麥當(dāng)勞那樣的大型快餐連鎖店，它們對附加服務(wù)并不感興趣。麥當(dāng)勞只需要供應(yīng)商能夠用標(biāo)準(zhǔn)集裝箱把產(chǎn)品以最優(yōu)的價(jià)格準(zhǔn)時(shí)送達(dá)即可。西斯科已經(jīng)為它的這兩類客戶推出了兩套獨(dú)立的戰(zhàn)略方案。保持戰(zhàn)略的持久性
波特繼續(xù)講述戰(zhàn)略定位的主要原則，包括獨(dú)特的價(jià)值定位、定制的價(jià)值鏈、權(quán)衡取舍以及戰(zhàn)略持續(xù)性，或者持續(xù)的改進(jìn)。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“各項(xiàng)戰(zhàn)備活動(dòng)要相互加強(qiáng)，相互促進(jìn)�！�
波特強(qiáng)調(diào)：持續(xù)性是成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵。“如果你不能保持持久性，那就不是戰(zhàn)略，”波特說，“如果你不能堅(jiān)持目標(biāo)2年-3年，那就毫無意義�！痹S多公司起初都制定了很好的戰(zhàn)略，但后來卻以失敗告終。研究表明：那些在10年內(nèi)衰退的公司當(dāng)中，有很多在初期都曾有過顯著的成長，但是后來成長的重要性就取代了對戰(zhàn)略原則的堅(jiān)持。
混淆運(yùn)營有效性與戰(zhàn)略是企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤。運(yùn)營效率的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)展最佳實(shí)踐。良好的運(yùn)營能夠促進(jìn)業(yè)績，波特說：“但它的弊端就是難以持久。因?yàn)槿绻@是最佳實(shí)踐，其他人也會(huì)紛紛效仿�！�
經(jīng)理人趨向于看重運(yùn)營效率的逐步增長，從而使其與保持競爭優(yōu)勢的更重要戰(zhàn)略——?jiǎng)?chuàng)建獨(dú)特商業(yè)模式漸行漸遠(yuǎn)，波特說。 “每天、每個(gè)會(huì)議以及每個(gè)決定都必須清楚??這是最佳運(yùn)營實(shí)踐嗎？或者這有利于提高我的戰(zhàn)略定位嗎？”
“理解和理清這些錯(cuò)誤并不容易”他承認(rèn)，“管理的真正挑戰(zhàn)是你必須在鞏固、分清以及提升市場獨(dú)特定位的同時(shí)與最佳實(shí)踐保持同步�！�
不要過分強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值
過分單一地強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值是企業(yè)戰(zhàn)略的又一“百慕大三角”。
在最近10年左右的時(shí)間里，波特補(bǔ)充說，企業(yè)對企業(yè)目標(biāo)更加迷茫。對企業(yè)來講，唯一有意義的目標(biāo)就是獲取高額的投資回報(bào)，因?yàn)檫@是與經(jīng)濟(jì)價(jià)值相符的唯一目標(biāo)。
波特說，證券分析師傾向于選擇一些和實(shí)際價(jià)值并不相關(guān)或并非對所有戰(zhàn)略都有意義的評判標(biāo)準(zhǔn)。他指出，分析師們會(huì)制造壓力讓企業(yè)快速增長，并且偏愛收購交易，從而導(dǎo)致早期庫存的積壓。如果管理者抵制兼并收購或者其它金融策略，他們會(huì)感覺“被孤立”，他補(bǔ)充說道�！霸谠S多企業(yè)里發(fā)生的事實(shí)是，由于證券薪酬與股價(jià)掛鉤，人們開始對這些偏好瘋狂和敏感。所有的企業(yè)丑聞都來自于在壓力之下而做出了愚蠢的事情�！�
他講道，最近，許多企業(yè)推出了“利益率的另類算法”(flaky metrics of Profitability)，例如將商譽(yù)進(jìn)行攤銷。有些措施最一開始是經(jīng)理人領(lǐng)先一步應(yīng)對華爾街要求的方法�！斑@一開始只是一個(gè)資本市場的游戲，然而后來卻逐漸演變得讓經(jīng)理人開始困惑。他們(然后)認(rèn)定這不是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的結(jié)論�！�
波特指出，“戰(zhàn)略的百慕大三角”在于混淆了經(jīng)濟(jì)績效與股東價(jià)值�！拔覀冇羞^這種可怕的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)人們認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)就是股東價(jià)值。股東價(jià)值是一種結(jié)果。它來自于創(chuàng)造高額的經(jīng)濟(jì)績效�！�
那種認(rèn)為任何時(shí)間的股票價(jià)格都能夠準(zhǔn)確反映經(jīng)濟(jì)價(jià)值的想法是非常危險(xiǎn)的，他說。研究顯示，企業(yè)可能多年被低估。相反，在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代，那些工作動(dòng)力和報(bào)酬與股價(jià)緊密相聯(lián)的經(jīng)理人開始相信這一說法并采取行動(dòng)，似乎股票價(jià)格決定了企業(yè)價(jià)值�，F(xiàn)在，經(jīng)理人開始認(rèn)識到企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造高額經(jīng)濟(jì)績效，這將在財(cái)務(wù)報(bào)表上有所反映，最終也會(huì)體現(xiàn)在股票價(jià)格上�！拔覀冎肋@其中有滯后，并且令人不悅。但是非常重要的事情是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人理解真正的目標(biāo)所在——而不是花時(shí)間來討好股東�！�
為了避免以快速增長來提高股價(jià)的壓力，紅利是一個(gè)辦法。波特說，除了那些從股價(jià)增長交易中獲利的短期投資者，紅利也向所有投資者返還資金。