在企業(yè)戰(zhàn)略層面，全面客戶體驗包含了客戶份額、客戶細分、以客戶為中心重組盈利模式、基于客戶共享的策略聯(lián)盟等核心概念。這些概念是企業(yè)從“以產品為中心”轉型為“以客戶為中心”的“心法”，保證了企業(yè)能夠找到有價值的客戶和踏上快速成長的戰(zhàn)略路徑。

    在企業(yè)運營層面，全面客戶體驗包含了客戶關鍵滿意因素、全面接觸點管理、6sigma、業(yè)務流程再造等核心概念。這些概念和實踐是“以客戶為中心”是“手法”，它們保證了“以客戶為中心”不是繼續(xù)停留在紙面上、口頭上，而是落實到每一個員工每一天所做的每一件事上。

    對全面客戶體驗的理解，必須要將戰(zhàn)略層面和運營層面結合在一起。有些企業(yè)和專家偏于戰(zhàn)略層面的理解，以追求客戶份額為戰(zhàn)略目標，而以細分的價值客戶為中心，重組了業(yè)務模式。但是，收效甚微，甚至減低了客戶滿意度，所有業(yè)務的盈利能力全面下降。其中的主要原因就是運營層面“缺鈣”，沒有執(zhí)行力，導致了當業(yè)務模式拓展時，出現(xiàn)管理疏忽、流程混亂、質量下降等等不利局面，

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    而有些企業(yè)和專家偏于運營層面的理解，以追求客戶滿意度為績效目標，而不斷改進流程、提高質量、贈送附加服務等等。但是，客戶滿意度是上升了，利潤卻沒有增長，甚至下降了。其中的主要原因就是戰(zhàn)略層面“近視”，沒有戰(zhàn)略眼光，導致大量滿意度很高的客戶卻沒有給企業(yè)帶來任何利潤；同時由于缺乏集成的業(yè)務組合，無法獲取客戶的延伸購買，高的客戶滿意度竟然沒有轉化為經營利潤。

    從不同的角度來看，全面客戶體驗涉及到了信息技術、傳播學、心理學和管理學等學科，可以說全面客戶體驗是一個交叉而又綜合的理論體系。但是，很多學者和咨詢顧問，在嘲笑許多公司職能型組織因專業(yè)、利益各異而經常扯皮，減低工作效率時，也犯了同樣的錯誤，僅僅站在自己專業(yè)的角度定義“全面客戶體驗”。

    一些學者和咨詢顧問將全面客戶體驗定義為對客戶理智、感性、聯(lián)想、回憶等等的研究和管理。該定義顯然太偏于心理學，把全面客戶體驗這一最佳營銷實踐搞得像霧像雨又像風，過于虛無，無法為企業(yè)提供實務操作方法。首先，客戶的理智、感性、聯(lián)想、回憶等是無法衡量的，無法衡量的東西就無法管理。其次，即使通過一些復雜的計量模型將這些東西衡量出來，也毫無意義，因為人的理智、感性、聯(lián)想、回憶等等太不穩(wěn)定。

    一位營銷總監(jiān)最近讀了一本有關體驗營銷的著作，給我反映說，讀完以后，不是一種豁然開朗的痛快，反而越讀越糊涂，覺得應該辭職去念一念心理學專業(yè)。在某種程度上，全面客戶體驗確實如此，研究消費者心理是全面客戶體驗實踐策略中的一個關鍵組成部分，但它們并不意味著全面客戶體驗經營模式的全部。

    還有一些學者和咨詢顧問將全面客戶體驗定義為促使公司更好地滿足顧客需求的方法。這是一個很不錯的定義，但是并不完美。全面客戶體驗最富有吸引力的地方，在于其將客戶滿意度轉化為股東價值。很多企業(yè)用一般客戶來衡量客戶滿意度和客戶價值。雖然他們隨后采取了一些行動，實施了一些項目，但因針對全部客戶，其效果被稀釋殆盡，無法滿足高價值客戶的關鍵需求。而全面客戶體驗通過客戶利潤貢獻度分析和客戶差別管理策略，使企業(yè)他們針對最有價值的客戶展開改進滿意度的工作，提高其利潤貢獻。

    如果所有這些定義和理解都只是部分正確，那么，什么才是全面客戶體驗的最好定義和理解呢？以我們自身的理論研究和咨詢實踐，并結合一些成功導入全面客戶體驗的公司的最佳實踐，我們可以把全面客戶體驗定義為一種增進盈利能力的商業(yè)模式。如下圖所示。