微軟公司為了維持其數(shù)字時代的統(tǒng)治地位，必須修復(fù)其營銷大機器上的種種缺陷，而它的方法也許會讓你大吃一驚，

微軟重鑄營銷大機器

    the ultimate bug fix

    西雅圖城外，微軟56座辦公樓四散分布，構(gòu)成了一個龐大的建筑群。在當(dāng)中的有些辦公樓里，一組組的開發(fā)人員辛辛苦苦地重復(fù)著每天沒完沒了的一項又一項工作—從短期的產(chǎn)品升級到長期的設(shè)計規(guī)則變化，都是那些世界上最大的軟件公司所做的種種類似的事情。

    但是，在34號樓的幾個會議室里，正在進行一項完全不同的試點項目。這個項目的重點不是編碼，而是技術(shù)人員和營銷人員這些人力資本之間的合作。

    在2004年幾乎一年的時間里，由開發(fā)人員和營銷人員組成的小組每周會面，一起仔細(xì)琢磨即將推出的微軟Exchange電郵服務(wù)器軟件。小組成員們實際上把他們的工作總結(jié)成了一本精工細(xì)作的書“E12手冊”，其中定義了新版Exchange的結(jié)構(gòu)框架，從市場前景、到各種可能功能的可感知價值、再到潛在客戶等內(nèi)容，無所不包。它實質(zhì)上是營銷和工程設(shè)計之間的一紙契約，詳細(xì)描述了產(chǎn)品從里到外的方方面面。

    對于這個傳統(tǒng)上一切由技術(shù)人員們說了算的公司，營銷部這么早就介入產(chǎn)品開發(fā)周期真的是一個有重大意義的變化（第12版計劃到2006年下半年上市）。Exchange項目最能證明微軟在營銷方面做出了意義深遠的改革。

    但是，重塑微軟龐大的營銷組織并不像修補程序中的一個錯誤那么簡單。高管們估計，漫漫10年的改革旅程，他們才走了不到一半而已。微軟公司營銷集團高級副總裁米奇·馬秀絲說∶“我知道這個時間聽上去長得似乎難以置信。但是，如果一個有57.000名員工的公司，而公司文化幾乎全部由技術(shù)人員們主導(dǎo)，你就不可能要求人人通力合作，還指望大家都為此歡呼雀躍�！� 馬秀絲專門負(fù)責(zé)公司的營銷改革。

    要重新打造微軟的營銷大機器，重點是兩個要素∶一是在客戶調(diào)研的方法與實踐上大規(guī)模投資，二是為公司新老營銷人員提供全面的培訓(xùn)計劃。高管們說，最終目的就是在整個公司形成一種一致的“客戶價值主張”。

    微軟的高層認(rèn)為，提升公司的關(guān)系營銷能力非常重要，這樣做能夠提高客戶忠誠度、還能把微軟已經(jīng)很長的觸角再延伸到新的客戶市場去。同時他們也承認(rèn)，要做到這一點仍然任重道遠。2005年3月，首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默在對新招聘的營銷人員講話時說∶“我們的營銷必須非常出色�，F(xiàn)在，我們做得還不夠好。但是我們要努力做到最好。”

    營銷優(yōu)勢不復(fù)存在

    在微軟登上軟件至高寶座這些年里，營銷人員基本上還沒有投入太多前期工作，產(chǎn)品生產(chǎn)周期就已經(jīng)快速地結(jié)束了。通常，設(shè)計人員們開發(fā)出新的軟件，興致勃勃地打好包，確定每個軟件可容忍的小瑕疵的數(shù)量，然后就扔給營銷部，由著他們?nèi)プ鲂庐a(chǎn)品發(fā)布會，組織促銷活動，

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    鮑爾默對新員工們說∶“微軟過去的營銷做法就是，營銷部做一次產(chǎn)品宣傳促銷活動，然后等著下一次的新產(chǎn)品發(fā)布，然后再做一次促銷活動。”聽上去挺可笑，但是他所傳達的信息很清楚∶微軟過去沒有戰(zhàn)略性地運用營銷功能。

    即使微軟吞下了大規(guī)模的市場份額，它卻換來了一個臭名聲∶制造大量累贅不堪的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的諸多功能，用戶要么根本不需要，要么不想要，要么就因為其太過復(fù)雜而不會用。研發(fā)部門忽視的是客戶的真正需要。當(dāng)然如果公司的核心產(chǎn)品占到市場份額的90%， 這可能只是小事一樁。微軟的桌面電腦操作系統(tǒng)就是這樣的產(chǎn)品。隨著個人電腦軟件產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，微軟開始進軍新市場—從在線服務(wù)到游戲到搜索引擎—公司在新的形勢下清醒過來。真正的競爭來自時代華納、索尼和Google等公司。甚至連免費軟件承辦商，受到最基層的Linux運動的影響，也開始與強大的微軟爭奪腦份額市場了。

    微軟的營銷功能卻無力應(yīng)對市場上的新變化。曾長期關(guān)注微軟的恩德勒集團首席分析師羅伯·恩德勒說∶“營銷一直都應(yīng)當(dāng)是微軟的一大優(yōu)勢，但是這個優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在了。微軟被那些根本沒有什么營銷預(yù)算的公司擠出了市場。這就是現(xiàn)實情況。”

    改變客戶調(diào)研重點

    2002年7月，公司下達了改革的命令。當(dāng)時鮑爾默把公司按照市場細(xì)分、而不是產(chǎn)品重組為七個單元。他還整合了一些分散的財物和營銷功能，任命馬秀絲來執(zhí)掌新成立的營銷部。馬秀絲有著12年工作資歷，從微軟的人力資源部一步步升上來。她直接向鮑爾默匯報。

    2003年10月，鮑爾默召集了公司的頭頭腦腦來討論公司的營銷情況。馬秀絲說“集體探索”幫助高管層把營銷的要求根據(jù)一個統(tǒng)一的主題組合起來，即提升客戶價值主張。她回憶說∶“我們一起討論確定了價值主張在微軟的一個統(tǒng)一定義，也討論了如何建設(shè)這個價值主張的步驟�！�

    微軟的高級管理層大多由工程師組成。而令人吃驚的是，并不需要對他們做很多的說服工作。鮑爾默說∶“我原以為大家會發(fā)生激烈的爭論，但是大家卻在熱情洋溢地討論通過更強大的價值主張來推動公司增長的重要性。過去我們的營銷是以產(chǎn)品為中心的，也就是說，在關(guān)鍵領(lǐng)域中，我們并不總是重視技術(shù)的價值�！�

    工程師們熱切地希望了解客戶，他們也承認(rèn)，與營銷部門合作是深刻了解客戶需求的最好辦法。負(fù)責(zé)服務(wù)器與工具營銷的公司副總裁安蒂·里斯說∶“在技術(shù)的不同領(lǐng)域有著許多增長機會。我們希望能夠收放自如的抓住這些機會。”

    微軟過去一直很重視客戶調(diào)研，但是工作重點更多是放在衡量產(chǎn)品和服務(wù)推出后的影響，而不是預(yù)測目標(biāo)客戶會如何使用產(chǎn)品與服務(wù)。例如，1997年發(fā)布會上推出的面向小企業(yè)客戶的視窗小客戶服務(wù)器。微軟早期的營銷活動是宣傳這款產(chǎn)品的多功能性和它所能提供的生產(chǎn)能力。但是推廣小組忽視了兩個問題∶對目標(biāo)客戶來說該產(chǎn)品太高深了而不可能自己完成安裝軟件，因為這些目標(biāo)客戶都不是技術(shù)人員；而且產(chǎn)品的價格也太貴。馬秀絲承認(rèn)說∶“那款產(chǎn)品在推出的時候真是遭到了抨擊�！�

    把諸多因素放在一起來看，公司那時進行的那種調(diào)研并沒有實質(zhì)的動因和有序的步驟�！拔覀冞^去的調(diào)研方法有些粗放，”微軟集團營銷部調(diào)研總監(jiān)杰夫·漢森說，“任何一個有點沖勁和夢想的產(chǎn)品經(jīng)理都可以做一個調(diào)研項目。這確實營造了一種活躍的氛圍，但是卻并不總是能推動公司做出重要的決策�！�

    公司兩年前啟動了客戶調(diào)研系統(tǒng)。該系統(tǒng)的重點是高管們所謂的“信息靈通調(diào)研”，即在產(chǎn)品交到客戶手中之前，進行能夠促成有關(guān)產(chǎn)品或定位決策的市場分析和客戶需求分析。