中國的醫(yī)藥市場是世界上最為復雜的市場之一，充斥了太多的上游供應商、中游經(jīng)銷商和下游終端，
渠道設(shè)計常見誤區(qū)解析
。一個藥品應該選擇何種渠道是市場成功與否的基礎(chǔ)，而渠道的設(shè)計恰恰大有學問。有不少企業(yè)產(chǎn)品線很多，因為貪圖大而全，所有產(chǎn)品無差別地選擇相同的渠道架構(gòu)，同樣的經(jīng)銷商，同樣的終端，結(jié)果事與愿違；還有一些企業(yè)產(chǎn)品線精而少，但采取因地制宜的渠道設(shè)計，每一個產(chǎn)品都選擇相應的渠道架構(gòu)，能共用的就共用，不能融和的就差異化對待，結(jié)果自然是皆大歡喜。這也是為什么有些企業(yè)一兩個產(chǎn)品做得不錯，而其他產(chǎn)品始終徘徊在市場大門邊緣的原因之一。
此時又到了企業(yè)總結(jié)去年營銷成果，制定來年營銷規(guī)劃的重要時刻，針對企業(yè)渠道設(shè)計中的“常見病”，筆者嘗試為其處方施治。
A企業(yè)是一個中型制藥企業(yè)，少數(shù)幾個產(chǎn)品達到千萬元銷售的級別，同時該企業(yè)還開發(fā)了不少新產(chǎn)品，A企業(yè)多年來在醫(yī)藥市場摸爬滾打，和不少地區(qū)的醫(yī)藥商業(yè)公司有著多年合作關(guān)系，無論開發(fā)何種新產(chǎn)品，首先選擇的都是原來合作過的一級經(jīng)銷商。按理說經(jīng)銷商應該重視A企業(yè)的所有產(chǎn)品，但結(jié)果往往是老產(chǎn)品能夠維持規(guī)模，新產(chǎn)品始終無法上量。
【診斷】
每一個渠道成員對與之合作的每一個產(chǎn)品和每一個企業(yè)都有相應的定位，由于經(jīng)銷商特定的運營模式只適合做某類和某些類產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商對于企業(yè)提供的產(chǎn)品側(cè)重點不同，經(jīng)銷商賦予每個產(chǎn)品的資源不同，導致產(chǎn)品發(fā)展的均衡度存在極大差異，
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《渠道設(shè)計常見誤區(qū)解析》(http://www.lotusphilosophies.com)。二、渠道太扁平
B企業(yè)憑著大無畏的精神強力開拓市場，新產(chǎn)品從無到有，通過與上千家經(jīng)銷商合作，產(chǎn)品銷量終于過了千萬元級別，卻始終無法逾越億元大關(guān)。
【診斷】
渠道設(shè)計過于扁平化，過多的經(jīng)銷商均攤了產(chǎn)品的市場份額，產(chǎn)品無法得到經(jīng)銷商更多的重視，同時也無法整合經(jīng)銷商更多的資源（資金、人力、配送、宣傳等）；另一方面，渠道成員之間存在不少相同的覆蓋網(wǎng)絡，勢必導致成員間為爭奪下游客戶發(fā)生各種渠道問題，如竄貨；再者，企業(yè)管理成本也居高不下，如物流、渠道客戶管理、商務人力成本等。
三、鋪貨無處不在
C企業(yè)驚嘆于一些產(chǎn)品成功的鋪貨率，如金嗓子不僅在藥店鋪貨，在一些賣香煙的雜貨店都能看到。然而，自己產(chǎn)品鋪貨的實施情況卻無法與預期達成一致，其中上和高端產(chǎn)品無差別鋪貨后，產(chǎn)品表面銷售額短期提升了，隨之而來卻是大量應收帳款、呆死帳或退貨。
【診斷】
不少企業(yè)為了快速增加銷售額，受制于渠道扁平化理論的限制，在渠道環(huán)節(jié)上并未拉長，而終端網(wǎng)點純銷量的提升又依賴于品牌傳播和終端網(wǎng)點促銷的力度，因此，在短期而言，更多的是關(guān)注鋪貨率的提升，即盡量擴大鋪貨終端網(wǎng)點的數(shù)量，短期提升產(chǎn)品銷售額。終端網(wǎng)點受制于商圈屬性，有效消費人群并非從一而終，而不同消費人群的藥品需求又截然不同，有些終端即使進貨，但滯銷后即打擊了渠道成員對產(chǎn)品的信心，同時為企業(yè)營銷工作帶來極大的管理成本，最終影響了產(chǎn)品的品牌力。