眼下，家電企業(yè)真是到了一個(gè)求變的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”上，
家電企業(yè)的生死抉擇：OEM或自主品牌？
。歷經(jīng)多輪的并購擴(kuò)張和整合，如今的國內(nèi)家電市場已逐漸形成了海爾系、美的系、海信系、長虹系等橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的龐大家電集群。這種“集群化作戰(zhàn)”，肯定將成為未來家電市場競爭格局的一大顯著特征。在這種大格局下，很多家電品牌的市場業(yè)績迅速下滑，并日趨被邊緣化。試問，這些家電品牌的未來出路在哪里？是OEM代工模式？抑或是企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型繼續(xù)留在自主品牌的道路上苦苦掙扎？
集群化發(fā)展下的生存困境
先要肯定的是，不同于國內(nèi)其它行業(yè)，家電行業(yè)里面從來就沒有弱者。而又能夠在這個(gè)競爭相對充分的市場摸爬滾打多年，說明這些品牌本身都是具有一定的規(guī)模和競爭力。讓這些品牌陷入生存困境，更多還是緣于家電行業(yè)近幾年所興起的這種“跨產(chǎn)業(yè)”、“集群化”趨勢壓力所致。
家電行業(yè)向來都是以“規(guī)模致勝”，大投入才有大收獲。在延續(xù)了幾年的家電并購紛爭結(jié)束后，在彩電板塊，TCL、長虹系、海信系三足鼎立，冰箱板塊則是海爾系、海信系、美的系強(qiáng)強(qiáng)對話；空調(diào)板塊、洗衣機(jī)板塊品牌更趨高位集中，分別形成了格力VS美的系、海爾系VS美的系的兩強(qiáng)爭霸競爭格局。除發(fā)揮多品類、多品牌的綜合優(yōu)勢，各大家電巨頭還在國內(nèi)、海外發(fā)起 “圈地”運(yùn)動(dòng)，到處投資建廠進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)能上的規(guī)�；瘮U(kuò)張，并把目光轉(zhuǎn)向了上游核心部件產(chǎn)業(yè)鏈的打造，進(jìn)而掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，奠定自己在家電行業(yè)中的“話語權(quán)”。
與行業(yè)主導(dǎo)品牌集群化發(fā)展趨勢相比較，邊緣品牌在成本控制、渠道、核心技術(shù)儲(chǔ)備等方面有著諸多的劣勢。生存困境還體現(xiàn)在上游核心零部件的供應(yīng)上，相對于對方動(dòng)輒上百萬套的采購規(guī)模，邊緣品牌們在大宗采購上的成本根本就無任何優(yōu)勢可言，這更進(jìn)一步加速了邊緣品牌經(jīng)營環(huán)境的惡化。以春蘭為例，作國內(nèi)空調(diào)業(yè)曾經(jīng)的老大哥，春蘭在90年代叱咤風(fēng)云，一度風(fēng)光無限。而據(jù)春蘭最新公布的半年報(bào)顯示，公司總收入為3.97億元，其中空調(diào)業(yè)務(wù)的收入為3.38億元，凈虧損卻達(dá)到了2個(gè)億。即便春蘭堅(jiān)稱不會(huì)放棄空調(diào)板塊，但相信春蘭空調(diào)的退市將是意料之中。
邊緣品牌的出路：OEM或自主品牌？
雖淪為行業(yè)主導(dǎo)品牌的配角，但這些品牌辛辛苦苦打下來的那一點(diǎn)江山，肯定不能說丟就丟。而當(dāng)中有些品牌卻偏喜歡不自量力、一再叫囂要打價(jià)格戰(zhàn)，則完全屬于垂死掙扎行為，實(shí)不可取，
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《家電企業(yè)的生死抉擇：OEM或自主品牌？》(http://www.lotusphilosophies.com)。海爾、美的等家電集群，終還是贏在規(guī)模化的大制造上。而被美國《商業(yè)周刊》譽(yù)為“代工之王”的富士康，則為家電邊緣品牌的求變提供了一條很好的思路。OEM代工模式一直是國內(nèi)企業(yè)的一個(gè)心結(jié)。一個(gè)典型的例子就是2008年美國金融風(fēng)暴中，一度流傳廣東東莞出現(xiàn)大批的OEM廠家關(guān)門或倒閉現(xiàn)象。在筆者看來，企業(yè)倒閉不能簡單歸于外部大環(huán)境，OEM代工模式也并未窮途末路，其生存的機(jī)會(huì)和空間仍然存在，前提就是做專、做精，要打造出自己OEM的核心競爭力。
富士康自1988年深圳建廠，至2008年全球營業(yè)總收入達(dá)4207億，幾近于2008年中國全年GDP的1.34%，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。富士康能成功最大原因就在于擁有自己的核心技術(shù)， 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截止至2009年底，富士康全球?qū)＠暾埦透哌_(dá)32820件。除了富士康，家電行業(yè)也有過非常成功的案例，一是格蘭仁，從代工微波爐到現(xiàn)在發(fā)展成為一個(gè)大型的家電集團(tuán)。另一家企業(yè)則是目前在冰箱行業(yè)里風(fēng)頭正勁的中山奧馬。搞技術(shù)出身、從科龍出走的蔡拾貳，在2002年創(chuàng)建奧馬時(shí)就認(rèn)準(zhǔn)“只有代工才能讓自己生存下來”，所以給予奧馬的定位就是“代工”，而且只做代工。到2007年奧馬已經(jīng)成為中國冰箱三大出口企業(yè)之一。
由“富士康”們的案例，反過來看國內(nèi)企業(yè)盲目地追求“自主品牌”倒更像是一個(gè)陷阱，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大。家電行業(yè)市場非常成熟，各個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品型號(hào)、經(jīng)營模式、營銷政策、銷售渠道等都相差不大。要做好自主品牌，就需要在做好管理同時(shí)，走一條差異化競爭的路線。這個(gè)差異化競爭體現(xiàn)在目標(biāo)市場的細(xì)分和聚焦上，即對現(xiàn)有市場的切割。像遠(yuǎn)大這樣的企業(yè)，只專注于非電空調(diào)，這在國內(nèi)，沒有一家同類型的企業(yè)能夠與它抗衡，這對于堅(jiān)持做自主品牌的企業(yè)來說非常有借鑒意義。
筆者認(rèn)為，僥幸于營銷炒作、概念炒作，并不能給企業(yè)帶來本質(zhì)的改變，當(dāng)今的家電行業(yè)已是在靠真本事拼搶。有些企業(yè)缺乏大戰(zhàn)略，本身沒有自己的經(jīng)營思路，這在過去可以靠膽大、靠機(jī)會(huì)成功。但在現(xiàn)有市場情況下，家電邊緣品牌要實(shí)現(xiàn)品牌突圍，無論是選擇OEM，還是選擇做自主品牌，仍需要先從最基礎(chǔ)的管理工作入手，一步步來提升自己企業(yè)的核心競爭力。
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