本文來自史光起新浪博客：http://blog.sina.com.cn/shiguangqi1981
西方國家因?yàn)?a class="channel_keylink" href="http://www.lotusphilosophies.com/lunwen/jingji/" title="經(jīng)濟(jì)">經(jīng)濟(jì)發(fā)展較早，因此公路、鐵路也非常發(fā)達(dá)，人均公路里程、公路質(zhì)量，都明顯超過中國，
從漢尼拔討伐羅馬看管理者的抗逆境能力
。但是，中國人到西方一些國家會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象——他們的公路多數(shù)是曲折蜿蜒的，很少有大段筆直的公路。原來，他們發(fā)現(xiàn)平坦筆直的公路非常容易發(fā)生交通意外，因?yàn)�，太多平坦順暢的路面�?huì)讓駕駛員的思想變得松懈，駕駛技術(shù)也變得退步。把路面設(shè)置的崎嶇一些以后，大家都能時(shí)刻警惕，反應(yīng)機(jī)敏，同時(shí)車速也不會(huì)太快。這就是西方國家機(jī)動(dòng)車比中國多很多倍，但是交通事故率卻比中國低很多倍的一個(gè)重要原因。崎嶇的公路成了司機(jī)最好的老師，而筆直平坦的公路則成了馬路殺手的溫床。逆境——戰(zhàn)略的天敵
無論是軍事領(lǐng)域還是經(jīng)營領(lǐng)域，成功、優(yōu)秀的戰(zhàn)略多是在順境中產(chǎn)生的，因?yàn)榇藭r(shí)有各種資源可以利用，有堅(jiān)實(shí)的后盾支持等。這讓大多數(shù)成功的戰(zhàn)略看起來像個(gè)富家的公子，缺乏一些說服力與復(fù)制價(jià)值�？v觀歷史，一些軍事將領(lǐng)們?cè)谌〉贸醪匠晒χ蠖嗝钣?jì)連珠，持續(xù)取得勝利，因?yàn)�，此時(shí)各方資源也都會(huì)向其聚攏，上級(jí)的肯定，下屬高漲的士氣，充足的資源補(bǔ)給等紛至沓來，都為下一步的成功奠定了基礎(chǔ)。但是，往往陷入困境后，戰(zhàn)略在各方的質(zhì)疑，甚至是自身信心不足的時(shí)候開始產(chǎn)生動(dòng)搖、偏移，陷入所謂的“厄運(yùn)之環(huán)”最終導(dǎo)致失敗。
在前不久的這場世界金融危機(jī)困境面前，曾經(jīng)無往不利的明星企業(yè)與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯(cuò)誤決策，把企業(yè)帶入深淵。相對(duì)的，還有一些企業(yè)在困境面前能夠不受客觀環(huán)境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒有被逆境擊倒，反到是帶領(lǐng)企業(yè)走上更高的臺(tái)階。能夠在逆境中產(chǎn)生出色的戰(zhàn)略就需要領(lǐng)導(dǎo)者除具有高度的領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略視野外，更要有極高的抗逆境能力。在市場中同樣如此，能夠把企業(yè)從優(yōu)秀帶向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者很多，但是能夠在逆境中帶領(lǐng)企業(yè)前行，成功走出困境的卻很少。因?yàn)槟婢尘拖窈谝挂粯�，奪走了可供戰(zhàn)略執(zhí)行所調(diào)用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓戰(zhàn)略很難成長。
歐洲歷史上，有一位偉大的軍事家、政治家、戰(zhàn)略家，在逆境的暗夜中燃起盞盞明燈，使逆境為之低頭。他就是公元前2世紀(jì)威震歐洲的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔。我們通過對(duì)他個(gè)人及其軍事戰(zhàn)略的了解來發(fā)現(xiàn)與感悟我們今天在市場中遭遇逆境時(shí)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)與勝出。
逆境中的戰(zhàn)略之父
公元前241年，第一次布匿戰(zhàn)爭以海上霸主迦太基戰(zhàn)敗，割地賠款結(jié)束，這意味著此時(shí)的羅馬帝國不僅在陸地稱霸，同時(shí)成為新的海上霸主，在歐洲大陸、海上，都所向披靡。迦太基則在巨額的經(jīng)濟(jì)賠償、割讓土地及盟國的叛離中日漸衰敗。不久，宣誓永遠(yuǎn)與羅馬為敵的年輕將領(lǐng)漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務(wù)，時(shí)年28歲。上任后，漢尼拔第一個(gè)，也是唯一一個(gè)目標(biāo)就是征服羅馬。
從當(dāng)時(shí)雙方絕對(duì)的實(shí)力對(duì)比來看，羅馬的實(shí)力遠(yuǎn)勝過迦太基，迦太基的軍隊(duì)無論從數(shù)量上還是素質(zhì)上，甚至在裝備上，都遠(yuǎn)遜羅馬軍隊(duì)。然而，漢尼拔卻率領(lǐng)著這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊(duì)深入敵國腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績，而羅馬軍隊(duì)聞漢尼拔之名喪膽，不戰(zhàn)而退，不戰(zhàn)而降的戰(zhàn)役眾多。漢尼拔在后方?jīng)]有支援，幾乎是進(jìn)退皆為敵的情況下頑強(qiáng)作戰(zhàn)，向當(dāng)時(shí)最強(qiáng)盛的國家發(fā)起挑戰(zhàn)，并且?guī)缀鯇⑵浯輾А?/p>
羅馬人恨漢尼拔入骨，但是，卻不得不承認(rèn)并稱漢尼拔為“戰(zhàn)略之父”。我們從他的軍事智慧中可以學(xué)習(xí)到很多逆境中的生存之道。
抗逆境能力
對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須具有極強(qiáng)的抗逆境能力才可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)同逆境抗?fàn)幉㈤W爍出智慧的思想火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基礎(chǔ)，沒有此項(xiàng)特質(zhì)其它的技能將很難發(fā)揮作用。
今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數(shù)與情緒商數(shù)。我們通常認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要具備以上兩項(xiàng)特質(zhì)，但是，當(dāng)企業(yè)陷入困境，面臨生死存亡的考驗(yàn)時(shí)，此刻企業(yè)的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人，
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《從漢尼拔討伐羅馬看管理者的抗逆境能力》(http://www.lotusphilosophies.com)。“AQ”即所謂的逆境商數(shù)（Adversity Quotient），上個(gè)世紀(jì)90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個(gè)人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對(duì)逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。
相反的，AQ低的人，在順境中表現(xiàn)優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰(zhàn)，缺乏創(chuàng)意，往往半途而廢、自暴自棄，發(fā)揮失常。筆者認(rèn)為，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因?yàn)�，我們往往不缺乏智慧與創(chuàng)意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長期堅(jiān)持不懈。成功不是一個(gè)瞬間的質(zhì)變，而是一個(gè)正確的質(zhì)量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個(gè)人的AQ決定的。
如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主當(dāng)遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關(guān)門，換個(gè)戰(zhàn)場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng)業(yè)生涯中先后創(chuàng)辦了9家公司，都是當(dāng)公司陷入困境，不賺錢的時(shí)候出售或關(guān)停公司，雖然他沒有陷入困境當(dāng)中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老板。
我們對(duì)照一下短命失敗企業(yè)與成功長青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風(fēng)險(xiǎn)，而后者遭遇的困境遠(yuǎn)多過前者，但是都頑強(qiáng)執(zhí)著的走了過來。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個(gè)沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個(gè)選擇了退卻呢？很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來的本領(lǐng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。
漢尼拔就是一位“三高”型領(lǐng)導(dǎo)者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊(duì)與羅馬之間的戰(zhàn)爭史稱第二次布匿戰(zhàn)爭，此次戰(zhàn)爭漢尼拔的軍隊(duì)幾乎至始至終處于絕對(duì)的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強(qiáng)大的羅馬軍團(tuán)、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒支持兵源與補(bǔ)給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實(shí)也正是如此。
能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強(qiáng)的抗逆境能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭的習(xí)慣，未成年時(shí)就參加軍隊(duì)的晝夜急行軍與幾天沒有食物補(bǔ)給的訓(xùn)練。當(dāng)上迦太基統(tǒng)帥后他也沒有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰(zhàn)場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因?yàn)榧膊。瑢?dǎo)致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳，養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。
看看我們周圍，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)從零起步，走向強(qiáng)盛的領(lǐng)導(dǎo)者和把企業(yè)帶出黑暗的領(lǐng)導(dǎo)者，無一不是身臨市場一線，擁有極強(qiáng)的抗壓能力。相對(duì)的，那些高高在上，沒經(jīng)歷過逆境與壓力的領(lǐng)導(dǎo)者遇到困境的時(shí)候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后先生就具有極強(qiáng)的逆境成長、生存能力。身價(jià)幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動(dòng)，他大部分工作時(shí)間都是處在市場的一線，直接面對(duì)強(qiáng)大的競爭對(duì)手，面對(duì)各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國。就是這些不斷的困境考驗(yàn)，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準(zhǔn)確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩(wěn)健，更迅速。其以一個(gè)幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，期間有市場大環(huán)境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進(jìn)攻與圍剿；還有“達(dá)能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強(qiáng)大，使宗慶后變得更加游刃從容。
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史光起：史光起，職業(yè)經(jīng)理人，曾任職于通用（中國）汽車，普蕾瑪時(shí)裝公司等。中國畫畫家，企管專欄作家，清華大學(xué)EMBA總裁班特聘講師�！懊魅丈帧敝袊毨Т髮W(xué)生幫扶公益組織創(chuàng)辦人（www.581581581.com）�！盎貞洜I銷”、“規(guī)則競爭力”、“猴子式管理”、等諸多新營銷、管理概念的創(chuàng)始人與實(shí)踐者，被業(yè)界譽(yù)為“中國營銷管理領(lǐng)域創(chuàng)新、實(shí)踐的先行者”。更多個(gè)人信息請(qǐng)網(wǎng)上搜索關(guān)鍵詞“史光起”了解。查看史光起詳細(xì)介紹 瀏覽史光起所有文章 進(jìn)入史光起的博客