中國的集團化管控伴隨中國體制的變更一波三折,從國家高度集中的計劃經(jīng)濟到改革開放以來的三十多年的市場經(jīng)濟發(fā)展探索;從邯鄲學步的企業(yè)管理模式劃分,利用分權界面進行企業(yè)管理到紛繁復雜的集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同,跨層次治理到大手筆的兼并收購,以及在中國被藝術化的資本運作,
企業(yè)管理中國化
。(如想了解趙梅陽在企業(yè)管理的最新觀點,請更多關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》)根據(jù)2010年國務院發(fā)布的《國務院關于促進企業(yè)兼并重組的意見》,肯定了企業(yè)兼并重組的重要意義,在各行業(yè)、各領域企業(yè)通過合并和股權、資產(chǎn)收購等多種形式積極進行整合,取得了明顯成效。同時第一次明文提出積極消除企業(yè)兼并重組的制度障礙,諸如清理限制跨地區(qū)兼并重組的規(guī)定,理順地區(qū)間利益分配關系,放寬民營資本的市場準入。對于央企、大型國企、民營集團企業(yè)來說,集團化的問題成為上至中央,下到黎民百姓共同關注的問題。從各大投行出具的集團公司投資分析報告中,無一例外都從不同角度闡述企業(yè)的企業(yè)管理能力建設。集團企業(yè)中國化問題,在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題,諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突,特別是中國的央企、國企,在保民生,促和諧的國家進程中,盈利固然重要,但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命,
管理資料
《企業(yè)管理中國化》(http://www.lotusphilosophies.com)。同時,由于歷史與現(xiàn)實發(fā)展的原因,很多集團企業(yè)主體身份不明,從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。一般來說,作為集團企業(yè)的領導人,從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長久大計。但是,由于身份特殊性,使他的很多行為亦步亦趨,趨于保險。隨著世界經(jīng)濟一體化,地球村的深入人心,民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場競爭,其中就有國際企業(yè)在中國的本土化及中國企業(yè)的國際化問題,這就涉及企業(yè)管理的水土問題。
除了外在的挑戰(zhàn),還有來自集團企業(yè)自身成長的煩惱。集團企業(yè)是先做大后做強,還是先做強后做大,集團企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團企業(yè),還是做成打通上下游的集團企業(yè),或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化,不一而足,在世界上均有成功的先例,但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言,我們看到的不是大魚吃小魚,就是快魚吃慢魚,集團企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度,超高速就意味著高危險,但沒有速度絕對是死水一潭,集團不集,更談不上團了。
為了迎接這些集團企業(yè)的挑戰(zhàn),提高自身的企業(yè)管理能力,我們從現(xiàn)實情況出發(fā),挖掘問題,闡述問題;從國際發(fā)展著眼,吸收經(jīng)驗,為我所用;從歷史中進行反思,接收教訓,得到啟示。鑒于此,我們提出中國化企業(yè)管理之道。中國化企業(yè)管理之道一方面吸取西方管理精髓,結合中國的發(fā)展環(huán)境,另一方面從中國五千年的文明發(fā)展史,吸取《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》等傳統(tǒng)精華,用之于集團企業(yè)管理,形成特色的中國化企業(yè)管理之道。中國化集團戰(zhàn)略管控將從戰(zhàn)略管控,人力資源管控、財務管控等進行對比闡述,突出企業(yè)管理的中國化。(如想了解企業(yè)管理的觀點,請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》)
企業(yè)管理,技術與方法均是手段,并不是能夠指導我們前行的準則,只有我們探索到管控核心層面——道,才能正確使用方法,不斷創(chuàng)新,真正做到古為今用,洋為中用,集百家之長,為我所用。