2011年發(fā)生的幾件大事，或許能提醒企業(yè)要更多注重戰(zhàn)略思考：其一，美的經(jīng)營規(guī)模剛剛超過1000億人民幣，并且剛剛喊出再用5年翻一番，結果1年還沒過，就開始經(jīng)營下滑，大幅裁員；其二，淘寶商城從淘寶網(wǎng)分立，在馬云看來很是簡單的事情，卻遭受商家極度抗議而作罷，再曲線救國換成天貓，前景也不甚明朗；其三，一直迅猛擴張的凡客，遭遇重大爆料，無論這是經(jīng)營上的、還是品牌形象上的，都肯定是凡客的一場危機，并很可能直接導致其從明星變成流星，
戰(zhàn)略的慣性思考
。凡此種種，不一而足。這三家企業(yè)因為知名度甚高，故引起廣泛議論，演變?yōu)槭录Ｆ鋵�，近年來這類企業(yè)頻繁出現(xiàn)，他們有一個共性特征：以經(jīng)營規(guī)模的增長，代替戰(zhàn)略思考；或者說，把發(fā)展戰(zhàn)略狹隘地定義為業(yè)績增長戰(zhàn)略。這是極為錯誤的。就像看待一個人，如果僅僅以身高體重的增加來替代一個人的全方面的發(fā)展，顯然是可笑的；而且在很多時候，身高體重的過度增加，恰恰阻礙了人的全面發(fā)展。這個道理是常識，人人皆知，但換到思考企業(yè)，很多企業(yè)家卻把常識丟掉了。
把戰(zhàn)略簡單化、狹隘化，對企業(yè)而言是致命的。國內企業(yè)的這種通病，源于企業(yè)家或管理者對戰(zhàn)略的慣性思考。首先，他們認為發(fā)展戰(zhàn)略就是增加銷售收入、市場占有率、銷量等等，都是增加經(jīng)營規(guī)模的同義詞；其次認為，經(jīng)營增長就是依靠三種途徑。
第一種途徑是增加現(xiàn)有業(yè)務的擴張，
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《戰(zhàn)略的慣性思考》(http://www.lotusphilosophies.com)。這有兩個小的方法：其一是擴大市場覆蓋率，從區(qū)域市場到全國及海外市場、從城市市場到農(nóng)村市場、從男性市場到女性市場、從兒童市場到老年市場、從餐飲市場到餐桌市場等等；其二是擴展產(chǎn)品系列，從產(chǎn)品到產(chǎn)品線、再到產(chǎn)品矩陣。大多數(shù)時候，這兩種小的方法是相繼或同時發(fā)生的。大多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段。比如美的集團，主要是靠這種途徑增長的，從給國外品牌做OEM到開拓國內市場、從城市市場逐步深入到農(nóng)村市場、從賣電扇擴展到白電和小家電的系列化。因為這種增長途徑的思考和操作都相對簡單，采用的自然也最多。市場覆蓋率的擴張通常更容易，產(chǎn)品系列的擴張就要復雜些。凡客吃虧就在產(chǎn)品線擴張上了，沒想明白，最后發(fā)現(xiàn)，盡管銷售收入是增加了，但成本、費用和庫存增加的更快，把利潤和現(xiàn)金流都吃掉了。一旦到了這種狀態(tài)，企業(yè)就很難決策了，例如凡客，往前走是沒機會了，已經(jīng)沒有足夠的現(xiàn)金流支撐，往后退又不情愿，因為增長沒有了。其實，這種時候，后退恰恰是戰(zhàn)略。很多企業(yè)，不愿斷臂求生，最終都死在半路。相比較，美的是明智的，懂得力挽狂瀾，開始大幅裁員，往回退，即便遭業(yè)界恥笑，至少還留有東山再起的余地。而且，它也足夠幸運，這個領域的市場規(guī)模足夠大、競爭格局足夠穩(wěn)定，美的還有退回來的機會。另一方面，美的也有些愚笨，只知道按照這一種路徑增長，在相關或不相關多元化的增長上著力不夠，這一點要比聯(lián)想差得遠了。同美的非常像的，是娃哈哈。因為與達能的糾紛，娃哈哈很是安靜了幾年。但讓宗慶后先生有底氣的是，商界好像是成者王侯敗者寇的，娃哈哈增長勢頭一直不錯，人們早已忘記了達能事件，所以，他又站出來說娃哈哈2013年要過千億，而走的路徑非常像美的。但愿，宗先生吸收何先生的教訓，別步其后塵。