臨危受命，是福還是禍？
。當老板需要你臨危受命時，你是點頭應允，勇敢地迎接新挑戰(zhàn)，還是考慮再三，婉言謝絕？職場“救火族”不好當，如何化被動為主動？相信每一位職場中人都需要好好思索……失敗案例
只有勇敢是不夠的
艾米(女，會展公司項目副經理)
2009年5月初，負責A組項目的馬經理撂下手頭做了一半的工作，辭職走人。關鍵時刻，老板想讓艾米出任A組的經理，帶領原班人馬，把項目做完。
臨危受命并獲得晉升的機會，艾米一方面沾沾自喜，感謝老板對自己的信任和提拔；另一方面，艾米的內心十分忐忑。她深知，A組現在的情況就是個爛攤子。組里的成員，有的愛擺老資格，有的是老板的親戚，難以管理。最麻煩的是，A項目對團隊合作的要求非常高，要求成員齊心協力，做好每個環(huán)節(jié)的工作，才能保證項目質量。
馬經理是公認有能力的項目負責人，這次憤而離職，說白了，就是因為搞不定復雜的人際關系，直接導致工作進展不順。
老板認為艾米成熟、細膩、有耐心，既有豐富的工作經驗，又有生活閱歷，善于協調各種關系，所以，公司的項目運轉出了問題，他首先想到的就是艾米。既然老板如此看得起自己，艾米略微思考了一下，就走馬上任了。
A項目最關鍵的地方在于材料的采購和現場的協調。負責采購材料的是老板的表妹，艾米上任第一天就發(fā)現，這個表妹事事以替老板省錢為第一考慮要素。艾米跟她耐心解釋，她固執(zhí)如牛，拒絕聽從；干脆給她下命令吧，沒過幾天，老板已經面露不悅，提醒艾米不要對屬下干預太多。
拋開這個有后臺撐腰的表妹不說，負責協調現場的老黃也夠叫人窩火的。資深的老黃，交游廣闊，而A項目的現場，客戶那邊又恰好是他的熟人在負責。每次艾米請他協調事情，他都漫不經心地似聽非聽，不到最后關頭，他根本不會行動。仗著有幾個熟人在場，老板要去檢查現場時，他又總能手忙腳亂地搞定現場，那些熟人還會幫他在老板面前吹噓一番，話里話外，居然露出老黃才應該是這個項目負責人的意思。
爛攤子就是爛攤子，老板沒有給艾米充分的授權，員工又覬覦著艾米的位置。1個月后，艾米嘔心瀝血，A組的工作進展得卻很緩慢。只看結果不看過程的老板，立刻另請高明，通知艾米撤離A組去另一個項目給人做副手�！ ”砻婵磥�，艾米的職位薪水都沒有受到太大的損失，可是，短暫失敗經歷，讓艾米在老板心目中的形象大打折扣。艾米后悔不迭，早知如此，何必當初。看來，臨危受命，光有勇敢是遠遠不夠的。
成功案例
分析評估，溝通為“王”
張潔(女，服裝公司拓展經理)
張潔其實也遇到跟艾米一樣的選擇題，
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《臨危受命，是福還是禍？》(http://www.lotusphilosophies.com)。負責公司西區(qū)的魯經理同老板意見不合，大吵一架后甩手不干了。老板面對談了一半的商務合約，頭疼不堪，想請張潔肩挑兩頭，同時兼管公司南區(qū)西區(qū)兩個區(qū)域的業(yè)務。接受還是拒絕？張潔很清楚，魯經理這次辭職，表面看來是跟老板意見不合，究其實質，還是因為沒處理好組里的人際關系。西區(qū)的組員里，有關系戶的老婆，有喜歡扯是非的女員工，還有一心想做西區(qū)經理的職員。魯經理受不了組里有人白拿錢不干活，更受不了有人背后使壞，散布流言，誣陷他想在合約上玩花招拿回扣，才憤然辭職的。
張潔若接受這項任命，必然會遇到前任魯經理遇到的同樣問題。魯經理與她個性脾氣類似，能力不分上下，張潔半路接管這個團隊，成功的幾率能有多大呢？
考慮了幾天后，張潔還是決定接下這項任務。因為，經過評估，即使組里這幾個“搗亂分子”什么工作都不干，她也有五成以上的把握做好西區(qū)的業(yè)務。
張潔告訴老板，自己是半途頂上，好多合約都需要重新洽談，一切等于從頭開始，而組里的員工跟自己不熟，未必個個都肯好好配合她的工作�？傊瑥垵嵚晕⒖浯罅艘环媾R的困難，而老板也很爽快，立刻表態(tài)全力支持她的工作，涉及到組員工作安排甚至獎勵懲罰，全權交由張潔處理。
取得了老板充分支持和授權的張潔，只把一些無關緊要的工作安排給那些特殊的組員去做，自己則帶領其他組員，開始了西區(qū)的業(yè)務拓展工作。張潔知道，老板最擔心的就是她的前任魯經理那些談了一半的商務合約，把合約談妥，是自己眼前必須做好的大事。除了努力工作外，張潔一改過去不大主動向老板匯報工作的習慣，跟老板保持熱線聯系，每份合約的關鍵進展，她都讓老板了解得清清楚楚。
她這么做的目的只有一個，防止有人像對待魯經理一樣，在老板那里告她的陰狀。
2個月后，那些談了一半的合約全部搞定。張潔松了一口氣，老板的臉上笑開了花，正式任命她為拓展部部長。臨危受命，危急中方顯管理者的水平，張潔在正確評估了形勢后，抓住了與老板溝通良好這個重點，職場生涯又上了一個臺階。
業(yè)界點評
危機關頭，老板想到的是你，這說明老板對你的認可度肯定要高于其他人。接受或拒絕老板的美意，則要根據具體情況來看了。臨危受命，最關鍵的不是看它所帶來的晉升、提拔的機會，而是看你是否具備化解這個危機的能力�！ ∈紫龋覀儜撛u估這項任務，成功的幾率有多大，拋開一些非你所能控制的因素，比如，以上兩個案例其實都是因人際關系引發(fā)的管理上的危機。
那么，如果在將來的工作中，你完全不依靠那些“惡人”的合作，成功的幾率也超過50%的話，那么，我們可以考慮接受此任務。相反，如果經過評估，你根本無法避開那些不可控的因素，成功的幾率很小，建議你最好還是對此任命敬謝不敏，以免破壞老板對你的好印象，還讓那些“惡人”們笑話。
其次，既然你已決定接受這個任命，最好把實際困難向老板說明，取得他的支持和授權。
當然，最重要的還是得化解危機。經過評估，你接受了這項任務；通過與老板溝通，你取得了他的最大支持和充分授權。剩下的，就得看你的工作能力和管理之術，帶好團隊完成任務才是你的終極目標，畢竟絕大多數老板是只看結果不看過程的。