更名為娃哈哈國際精品商場顯然不可能改變娃歐商場的命運，

宗慶后“零售夢”難圓

。有媒體報道稱，負(fù)責(zé)娃哈哈零售業(yè)務(wù)的娃哈哈商業(yè)股份有限公司運作已幾近停滯，高管已集體停職待崗。整個公司除了總經(jīng)理之外，副總等領(lǐng)導(dǎo)層人員均 ，原來的團(tuán)隊成員也面臨著解散。

    盡管娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后在接受廣州某媒體采訪時對此予以否認(rèn)，并稱可能是一名副總經(jīng)理 后在散布謠言。但娃哈哈商業(yè)公司內(nèi)部矛盾已然昭顯，且不會只是免職一名副總這么簡單。而出現(xiàn)這種狀況，雖然不代表娃哈哈集團(tuán)準(zhǔn)備拋棄進(jìn)軍零售業(yè)的戰(zhàn)略，也多少表明宗慶后的“零售夢”遭遇了重大挫折。

    一個多月前，宗慶后高調(diào)宣布廢棄娃歐品牌，將之改名娃哈哈國際精品商場，還強(qiáng)調(diào)娃哈哈未來3~5年開100家購物中心的目標(biāo)不變。與這種底氣十足形成鮮明對比的是，去年11月在杭州開出的首家娃歐商場經(jīng)營慘淡，持續(xù)虧損，幾乎淪為“空城”。

    除了娃哈哈自己，娃歐一出生就不受待見。甚至有人戲謔地說，娃歐倒過來念就是“OVER”，很不吉利。而以業(yè)內(nèi)人士的眼光來看，娃歐就是一個異類，即外行開出的一家不倫不類的百貨店，失敗是意料之中。

    然而話說回來，娃歐也沒有到那樣一文不值的地步。在某些方面甚至還有些創(chuàng)新，比如獨家代理包括服裝、箱包、手表等歐洲二三線品牌，這是國內(nèi)很多零售企業(yè)都做不到的，有意思的是，它還恰好契合了時下百貨自營呼聲一浪高過一浪的風(fēng)潮。

    但娃歐有些生不逢時。實體零售正好趕上最不妙的一段時光，百貨業(yè)尤甚。先不談其他因素，僅外部環(huán)境就多少注定了娃哈哈這個新手在零售業(yè)里難以像其浸淫了幾十年的食品飲料般行云流水，

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    娃歐的品類選擇從理論上講與很多零售企業(yè)形成了難得的差異化，然而卻沒有考慮市場的實際因素。娃歐商場的品牌多是歐洲的二三線品牌，其中有些是在國外受青睞的小眾品牌，按理在國內(nèi)也同樣會受到追捧。不過，中國人的消費習(xí)慣尚未全部完成理性化的轉(zhuǎn)變，還處在盲目跟風(fēng)和追求高檔品牌的階段，也就是沒有過渡到歐美消費者的從自身個性與適合與否出發(fā)。

    更重要的是，娃歐選擇的品牌很多在國內(nèi)根本不為人知。而產(chǎn)品培育市場和塑造品牌是個漫長的過程――這本來是擅長做產(chǎn)品品牌的宗慶后的拿手好戲，卻不知為何被忽略了，所以貿(mào)然切入、從天而降的娃歐，不僅讓業(yè)界驚愕，也讓消費者茫然。倘若娃哈哈能耐心一些，或者從前幾年就從營銷上導(dǎo)入歐美小眾品牌文化，引導(dǎo)消費者和市場對其有一定認(rèn)知后，再開始娃歐商場的運作，效果應(yīng)該會好很多。

    娃歐當(dāng)前的失敗在于經(jīng)營太過外行，更名是沒有實際意義的，因為消費者不會買賬。零售業(yè)看似門檻很低，實際上卻隔行如隔山。宗慶后豪言的3~5年的100家購物中心并不具備太大的可操作性。娃哈哈本身就缺零售專業(yè)人才，而從娃哈哈商業(yè)成立一年多就換過三任總經(jīng)理、挖來的商業(yè)運營團(tuán)隊也先后離開來看，外行與內(nèi)行在經(jīng)營理念上的分歧想必不小，宗慶后可能也并沒有太明晰的戰(zhàn)略，據(jù)說目前娃哈哈商業(yè)的運營團(tuán)隊大部分是集團(tuán)老員工――很難想象沒有商業(yè)運營經(jīng)驗的團(tuán)隊如何將娃哈哈國際精品商城正常玩轉(zhuǎn)？

    不過，宗慶后的優(yōu)勢是不缺錢。盡管不是有錢就能玩得轉(zhuǎn)零售業(yè)，但有錢并且有時間很重要。如果能夠在人才、招商及運營管理上有所突破，暫時受挫的娃哈哈商業(yè)未必沒有重振的可能——這說起來容易，做起來何其難。當(dāng)然，至少從目前宗慶后的態(tài)度看，娃哈哈有的是時間玩，是吧？