“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物，

央企的組織文化與薪酬

    中央企業(yè)的人力資源管理專業(yè)人員，尤其是薪酬體系設(shè)計和管理人員，必須做到非常清楚地理解組織文化的內(nèi)涵，同時深刻理解薪酬不僅僅是一種簡單的收入分配功能，薪酬體系和組織戰(zhàn)略以及組織文化之間存在緊密的關(guān)系。唯其如此，人力資源專業(yè)人員才能正確認(rèn)識和描述組織文化。同時，通過設(shè)計薪酬福利計劃及其他報酬計劃，并且運用適當(dāng)?shù)男匠隃贤ê凸芾矸绞�，來幫助組織創(chuàng)造一種有利于吸引、激勵以及留住優(yōu)秀員工的組織文化。

    我國中央企業(yè)的組織文化與薪酬：現(xiàn)狀與問題

    盡管我國的市場經(jīng)濟體制確立已經(jīng)快20年的時間，但是基本屬于國有性質(zhì)的中央企業(yè)在我國經(jīng)濟中仍然扮演著非常重要的角色，他們對于掌握中國經(jīng)濟命脈、加強國防以及解決民生問題等都在發(fā)揮著重要的作用。然而，也正是因為他們的這種特殊性，中央企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及組織文化方面，也就必然有著不同于完全市場化企業(yè)的一些特殊性。如何在理解這種特殊性的基礎(chǔ)上，借鑒市場化企業(yè)的治理方式、人力資源管理實踐以及組織文化建設(shè)的經(jīng)驗，不斷提升中央企業(yè)的運營效率、財務(wù)績效以及市場競爭力(尤其是國際市場競爭力)，就成為擺在我們面前的一個重要課題。

    我國中央企業(yè)在組織文化建設(shè)和薪酬方面存在著一些問題，概括起來主要表現(xiàn)在以下：

    組織文化和薪酬體系之間以及兩者與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不高

    從組織的角度來說，文化建設(shè)本身不是目的，其最終目的還是要服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，你很難想象這樣一種組織存在的意義是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最終要干些什么。組織文化通常是企業(yè)為了配合使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而有意識地培養(yǎng)的一種企業(yè)元素，如果企業(yè)本身的戰(zhàn)略方向不明晰，也沒有足夠的外部競爭壓力，那么，企業(yè)充其量也只能算是一個生產(chǎn)車間或者是工廠而已，很難打造現(xiàn)代意義上的組織文化。同樣道理，一個組織的薪酬體系也應(yīng)該具有戰(zhàn)略性，即薪酬系統(tǒng)必須通過對員工的正確激勵和引導(dǎo)，來使大家共同為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)而努力，由于組織文化與組織戰(zhàn)略也必須保持一致，因此，薪酬體系同樣必須有助于強化組織所需要的那種文化。

    而我們的一些中央企業(yè)，由于在國內(nèi)幾乎沒有什么競爭或者是只有很微弱的外部競爭，或者是滿足于依賴國家的扶持，自然也就很難形成真正意義上的戰(zhàn)略(沒有競爭就無所謂戰(zhàn)略)，在這種情況下，企業(yè)的關(guān)注點更多地是在組織內(nèi)部的管理與控制，而并非外部市場競爭以及客戶服務(wù)，可以說，缺乏打造為滿足競爭挑戰(zhàn)而必需的組織文化的基礎(chǔ)。在缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向的情況下，有的中央企業(yè)的組織文化建設(shè)基本上停留在領(lǐng)導(dǎo)者個人的好惡上，領(lǐng)導(dǎo)者是什么領(lǐng)導(dǎo)，個人對企業(yè)有什么樣的想法甚至個人有什么偏好，組織便可能會形成什么樣的文化宣言，這種組織文化往往缺乏明確的方向感和目的性。同樣道理，在這種環(huán)境下，組織的薪酬體系設(shè)計也往往不是戰(zhàn)略性的，不僅沒有明確的戰(zhàn)略意圖，而且與組織文化之間往往也沒有什么必然的聯(lián)系。

    對組織文化的定位不準(zhǔn)確，期望過高，使組織文化建設(shè)無法落到實處

    一些中央企業(yè)對于組織文化的作用和價值定位不準(zhǔn)，對組織文化抱有很多不切實際的幻想，一些無法通過組織文化建設(shè)來達(dá)到的目的也被強加給組織文化。比如，當(dāng)組織中缺乏創(chuàng)新意識、客戶服務(wù)意識或績效意識的時候，一些中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者寄希望于通過組織文化建設(shè)來改變組織的氛圍以及員工的思想意識，但與此同時，企業(yè)卻依然繼續(xù)實行原有的薪酬體系，薪酬本身強調(diào)的是行政級別和工齡等因素，創(chuàng)新、服務(wù)、績效等概念在薪酬體系中沒有完全體現(xiàn)，在這種情況下，員工們自然不會按照領(lǐng)導(dǎo)人期望的那樣去進(jìn)行創(chuàng)新、提高服務(wù)水平以及關(guān)注績效。

    再比如，筆者接觸到的一家中央企業(yè)剛剛完成對若干控股企業(yè)的兼并、收購和重組，集團的法人治理結(jié)構(gòu)以及管控體系尚未梳理清楚，就已經(jīng)在發(fā)表招標(biāo)公告，請咨詢機構(gòu)來幫助自己做企業(yè)文化。后來了解到該集團領(lǐng)導(dǎo)人試圖通過企業(yè)文化來完成整個集團的思想統(tǒng)一以及樹立集團對控股公司的控制力。但是很顯然，如果沒有制訂出明確的集團發(fā)展戰(zhàn)略，不形成科學(xué)、合理的集團管控思路，不重新梳理集團總部的組織結(jié)構(gòu)，不做好集團本部的人力資源隊伍調(diào)整，僅僅依靠所謂的組織文化建設(shè)，顯然根本無法達(dá)到統(tǒng)一整個集團的思想以及加強對下屬企業(yè)的有效管理和控制的目的。

    最后，還有個別中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以重視組織文化建設(shè)，其主要目的并非是提升組織績效或謀求組織長期發(fā)展，而更多地是為了加強個人對組織的控制，努力將企業(yè)打上個人的烙印，把自己變成一個高高在上的家長，在他們的心目中，企業(yè)文化的作用就是能夠讓大家尊重其個人權(quán)威，無條件地服從其領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，所謂的組織文化建設(shè)實際上已經(jīng)淪為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強化個人地位或?qū)嵭袡?quán)力集中的一種工具。

    企業(yè)宣揚的組織文化與組織中事實上存在的文化脫節(jié)，現(xiàn)有的薪酬體系強化的仍然是落后的組織文化，薪酬福利差距過大導(dǎo)致組織和諧程度越來越低

    我國絕大部分中央企業(yè)都有自己的使命、愿景、價值觀陳述，也有更多的專門的關(guān)于組織文化論述，這些文化宣言大多不僅朗朗上口，而且看上去激動人心，但不可否認(rèn)的是，員工們在組織中實際感受到的文化與組織宣稱的文化經(jīng)常是兩回事。概括起來說，在一些中央企業(yè)中仍然充斥著官僚、資歷、本位、封閉、自滿等文化的特征及其相應(yīng)的薪酬特點：

    第一，很多中央企業(yè)中仍然彌漫著濃厚的官僚機構(gòu)氛圍，大家更看重行政級別和地位，“升官發(fā)財”的觀點依然根深蒂固，一個關(guān)鍵原因就在于行政級別往往就意味著更高水平的薪酬福利和更多的特權(quán)。近些年來，一些中央企業(yè)大幅度提高中高層管理人員的薪酬福利待遇，與基層員工的薪酬福利待遇差別越來越大，與此同時，對基層員工的要求卻越來要高，管理越來越嚴(yán)，企業(yè)和員工之間對立情緒較嚴(yán)重，組織文化中的不和諧成分越來越多，

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    第二，重資歷而不是重績效，“沒有功勞也有苦勞”的思想仍然有很大的市場，在企業(yè)的薪酬分配體系中，績效的決定作用很小。而且，即使是在薪酬體系中設(shè)計了績效薪酬模塊的中央企業(yè)，績效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表現(xiàn)出你好、我好、大家好的“和諧”局面，要么就是完全根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的個人偏好或員工與自己的遠(yuǎn)近親疏來確定員工的績效考核等級，從而很難將事實上績效優(yōu)秀者和績效較差者之間的薪酬拉開差距。

    第三，各部門甚至員工個人在工作中往往更多地以自我為中心，缺乏對組織整體利益的關(guān)注。在薪酬體系方面，一個很明顯的體現(xiàn)是每個部門以及每一位員工都會強調(diào)自己所做的工作的重要性，動輒強調(diào)“勞動只有分工不同，沒有高低貴賤之分”，無視不同職位對于組織的潛在貢獻(xiàn)差異以及不同類型的勞動者在外部勞動力市場上的薪酬差異，一方面在中高層管理人員和普通員工之間拉大薪酬差距，另一方面在同一行政級別的員工中繼續(xù)搞平均主義。

    第四，由于中央企業(yè)競爭環(huán)境相對寬松，對外部市場以及社會的變化感覺比較遲鈍，因而大家的目光都放在組織內(nèi)部的各種利益如何分配上。由于沒有外部市場的壓力，一些中央企業(yè)員工不僅沒有被辭退的風(fēng)險，而且還能享受通常遠(yuǎn)高于市場水平的薪酬和福利。在這種情況下，企業(yè)中充斥著一種盲目的驕傲自滿文化，在組織外部人面前處處表現(xiàn)出一種天然的優(yōu)越感，對組織外部的新生事物沒有一種開放的心態(tài)，不努力學(xué)習(xí)新的知識和技能，也不去了解其他企業(yè)的良好管理實踐，滿足于“自己過自己的小日子”。

    最后，近些年來，一些中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“一言堂”的現(xiàn)象比較普遍，新的領(lǐng)導(dǎo)人上任首先要大規(guī)模調(diào)整干部，重構(gòu)文化，以確保個人的想法能夠在組織中得到充分的貫徹執(zhí)行——無論這種想法實際上對組織的未來發(fā)展有利還是不利，這種情況導(dǎo)致企業(yè)文化往往隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更替而不斷變化，員工往往感到無法適從。這種情況同樣也表現(xiàn)在薪酬方面，一些中央企業(yè)薪酬的透明程度很低，有些企業(yè)甚至實行嚴(yán)格的薪酬保密政策，盡管企業(yè)為實行保密薪酬拿出了各種理由，但是在法人治理結(jié)構(gòu)不健全，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)力缺乏約束的情況下，員工的薪酬決策不可避免地受到領(lǐng)導(dǎo)者個人主觀意志的很大影響。同時，薪酬的不透明也導(dǎo)致員工對薪酬的猜疑以及對領(lǐng)導(dǎo)層的不信任。

    改善央企組織文化建設(shè)的若干建議：

    戰(zhàn)略與薪酬的視角

    基于上述分析，筆者對我國中央企業(yè)的組織文化和薪酬體系建設(shè)提出以下幾點建議：

    第一，加強組織文化和組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，確保其匹配性。

    我們已經(jīng)討論過，如果組織的戰(zhàn)略不清晰，或者組織文化和戰(zhàn)略是兩張皮，那么，組織文化建設(shè)就無法表明自己在組織中的價值。與此同時，戰(zhàn)略不清晰，也就很難確保組織的薪酬體系有效地向員工傳遞明確的信息，這樣，組織文化也不可能真正成為員工感知到的文化，無法對他們產(chǎn)生行為指導(dǎo)作用。因此，根據(jù)目前的實際情況，我國應(yīng)當(dāng)繼續(xù)深化市場經(jīng)濟體制改革，讓企業(yè)回歸市場主體的本源，從而使企業(yè)不得不去面對競爭，逐漸明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。在明確的戰(zhàn)略指引下來考慮組織文化建設(shè)以及人力資源管理體系設(shè)計問題(其中也包括薪酬體系的設(shè)計和管理)。

    第二，正確理解組織文化的作用，適時完成組織文化從行政文化向市場文化的轉(zhuǎn)型。

    如前所述，我國的很多企業(yè)對于組織文化在組織中應(yīng)當(dāng)扮演的角色及其作用機制，都存在一些誤解，往往認(rèn)為單純建設(shè)企業(yè)文化就能產(chǎn)生很多“神奇的”作用，而沒有認(rèn)識到組織文化與組織戰(zhàn)略以及組織的人力資源管理體系之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，企業(yè)首先要正確理解企業(yè)文化，然后看清楚表面文化和內(nèi)在文化之間的差異，然后再通過制度調(diào)整、薪酬體系等人力資源管理重塑等做法，來塑造一種真正有助于企業(yè)進(jìn)行市場競爭和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型組織文化。目前，在我國很多中央企業(yè)中存在的那種官僚文化、資歷文化、本位文化、封閉文化、自滿文化、專制文化，實際上都是傳統(tǒng)行政文化的體現(xiàn)，而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，真正的企業(yè)追求的應(yīng)當(dāng)是市場文化。根據(jù)這種市場文化的要求，中央企業(yè)的文化亟待實現(xiàn)以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：一是從官僚文化向服務(wù)文化轉(zhuǎn)變；二是從資歷文化向績效文化轉(zhuǎn)變；三是從本位文化向團隊文化轉(zhuǎn)變；四是從封閉文化向開放文化轉(zhuǎn)變；五是從自滿文化向?qū)W習(xí)文化轉(zhuǎn)變；六是從集權(quán)文化向授權(quán)文化轉(zhuǎn)變。

    第三，注意平衡好組織文化的穩(wěn)定性要求和適應(yīng)性要求，借助薪酬體系的支持，幫助組織完成必要的文化變革。

    一方面，價值觀和組織文化需要具有一定的穩(wěn)定性，不能過于頻繁地調(diào)整和變化，否則會讓員工感到疲于應(yīng)付，最后只好不把組織文化當(dāng)回事兒。從這方面來看，盡管領(lǐng)導(dǎo)者個人對于一個組織的文化建設(shè)必然有著重要的影響，但是中央企業(yè)的組織文化建設(shè)還是應(yīng)當(dāng)注意盡可能不要打上過于濃重的領(lǐng)導(dǎo)者個人烙印，而是盡可能從企業(yè)發(fā)展的角度來界定組織文化，否則，一旦領(lǐng)導(dǎo)人更替，組織文化也就不得不面臨較大的調(diào)整，帶來一定程度的員工思想混亂。另一方面，價值觀以及組織文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不變，就像20世紀(jì)初郭士納在IBM公司完成的那種組織轉(zhuǎn)型和文化變革一樣，組織文化往往需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行變革，甚至連組織的核心價值觀都有可能在必要時作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者在必要時必須能夠認(rèn)識到文化變革的必要性，并且?guī)ьI(lǐng)全體員工實現(xiàn)組織文化的改變。這樣，企業(yè)必須注意在組織文化的穩(wěn)定性和適應(yīng)性之間搞好平衡，以確保組織文化能夠?qū)�組織的長期發(fā)展和績效水平不斷提升，真正發(fā)揮自己的作用。

    第四，正確理解薪酬體系和薪酬政策與組織文化之間的關(guān)系，通過薪酬規(guī)劃、管理和溝通過程來幫助組織形成積極有效的組織文化。

    關(guān)于薪酬與組織文化之間的關(guān)系，我們在前面已經(jīng)作過闡述。概括來說，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，組織文化如果不能得到組織薪酬體系的支撐，這種文化必然會成為沒有作用的假文化；而在很多情況下，當(dāng)組織中沒有明確的文化時，薪酬體系很可能就決定了組織的文化。因為，薪酬體系向員工傳遞的信號非常明確，對組織文化的形成會產(chǎn)生非常深刻的影響。有鑒于此，中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，沒有薪酬體系以及其他人力資源職能體系支撐的組織文化實際上是沒有太大意義的，企業(yè)必須重新審視自己的戰(zhàn)略和文化定位，然后以此為中心重構(gòu)自己的整體人力資源管理體系，尤其是對員工個人的利益影響較大的薪酬福利體系、晉升體系以及培訓(xùn)開發(fā)體系等等。只有當(dāng)員工不僅了解了組織文化的內(nèi)容及其內(nèi)涵，同時更能夠通過薪酬體系等利益?zhèn)鲗?dǎo)機制深刻地感受到組織文化的威力時，組織文化才能真正進(jìn)入員工的感知，成為對他們的行為和決策的一種誘因，進(jìn)而促成他們自覺地按照組織文化的要求來采取行動和完成各項工作。