一、對環(huán)境的適應(yīng)和駕馭能力
與外資企業(yè)的HR相比，內(nèi)資企業(yè)的HR面臨的環(huán)境似乎更為不確定，不同企業(yè)的機(jī)制和組織狀態(tài)都有各自的特征，HR的工作內(nèi)容不僅要提供實(shí)務(wù)層面的專業(yè)解決方案，更多的是要解決大量的因企業(yè)管理意識和能力差異產(chǎn)生的非技術(shù)類的問題。相比較而言，國有企業(yè)的組織體制及運(yùn)營管理機(jī)制較為平穩(wěn)，重在沿襲傳統(tǒng)的管理規(guī)范，制度健全、管理基礎(chǔ)比較好，但節(jié)奏緩慢、強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)和職位等級，缺少變革和創(chuàng)新。在這樣的環(huán)境中，HR在業(yè)務(wù)方面只需按照既定的計劃組織落實(shí)，工作的事務(wù)性特點(diǎn)顯著，而重點(diǎn)需要關(guān)注的是人際關(guān)系層面的問題，處理好與領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和員工的關(guān)系，保持平衡和諧的局面是核心。而民營企業(yè)的特點(diǎn)是經(jīng)營機(jī)制靈活，注重創(chuàng)新和變化，追求效益的快速增長，但因起步時間短，管理基礎(chǔ)比較薄弱，不夠規(guī)范和系統(tǒng)，這個階段的HR更多是的一人身兼數(shù)職，既管行政又管人力資源甚至還負(fù)責(zé)企業(yè)管理，像個總調(diào)度，需要一人多專，具備良好的綜合管理能力，善于協(xié)調(diào)各方關(guān)系，“短、平、快”地為老板解決各類問題。當(dāng)企業(yè)做強(qiáng)做大之后，采取集團(tuán)管控的模式，完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高管理水平，制度化、數(shù)字化、流程化成為管理主題，此時的HR管理者面臨的又是另一種組織環(huán)境，既類似于國企，又充滿了民企色彩，在這樣的環(huán)境中HR需要運(yùn)用大量的概念技能，站在集團(tuán)的層面上，對集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、下屬企業(yè)的人力資源管理體系進(jìn)行規(guī)劃和把控，設(shè)計不同層次管理體系的權(quán)限和管理內(nèi)容，因環(huán)境的復(fù)雜性加大，需要更強(qiáng)的人際技能，平衡統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)老板、各路諸候、創(chuàng)業(yè)元老、親兵營、職業(yè)經(jīng)理人、員工們的關(guān)系，保持有序的發(fā)展。而外企的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制較為規(guī)范，管理體系和標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、明確，整體的管理水平較高，HR在這樣的背景下需要注重體系的完善和程序的規(guī)范操作，相對來講，有序的管理環(huán)境使之工作更具條理性，壓力相對來講要小一些。因此，在不同類型的組織中，人力資源管理者所面臨的環(huán)境是不同的，并且在企業(yè)的不同發(fā)展階段，HR面臨的組織環(huán)境都會有所變化，如何適應(yīng)各種類型的環(huán)境，溶入其中并主動駕馭?一是需要積極的心態(tài)，保持樂群性，既要柔韌又不失堅持，執(zhí)著于目標(biāo)，靈活于手段，必要時曲線迂回，有進(jìn)有退，從心態(tài)上首先輕裝上陣。二是在深入了解組織實(shí)際和人員特征后，要迅速地找到打開工作局面的點(diǎn)，抓住關(guān)鍵的人物、借助關(guān)鍵的事件，樹立公正、專業(yè)、敬業(yè)的職業(yè)形象，贏得良好的群眾基礎(chǔ)，穩(wěn)步地培育部門的權(quán)威性。三是練就一副金鐘罩的鐵身板，禁得起臺風(fēng)暴雨，抗壓能力強(qiáng)，不管什么類型的組織，都會有利益的博弈，都將伴隨著明爭暗斗、榮辱得失，HR要跳出圈子看問題，淡定地處理各項(xiàng)工作，并且要有極強(qiáng)的自我情緒認(rèn)知和控制能力，做到真正地自我管理，才能駕馭外部的環(huán)境。
二、戰(zhàn)略定位
到目前為止還有一些企業(yè)仍處在傳統(tǒng)的人事管理階段，甚至有的企業(yè)由于缺乏對人力資源管理的意識，在組織架構(gòu)的設(shè)計上不單獨(dú)設(shè)置人力資源部，將人事放在行政辦公室內(nèi)部，只設(shè)一名HR專員做做工資，管管檔案，對人力資源的看法不過是各類日常事務(wù)的操作和處理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭，對人力資源的培育和開發(fā)成為提升組織核心競爭能力的重要途徑，在外部競爭者通過大力開發(fā)人力資本贏得新的盈利增長模式的趨勢下，國內(nèi)企業(yè)通過重新審視人力資源管理的作用和意義，對人力資源管理的定位期望逐步從業(yè)務(wù)操作層面上升到了戰(zhàn)略決策層面。這對于HR來說，無疑是一個提升自身價值的良好契機(jī)。如何發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略職能?需要HR跨出過去沉浸于傳統(tǒng)人事管理的層面，迅速地打造新的職能定位，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建，繼而進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的規(guī)劃和建立，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供戰(zhàn)略支持。一、首先要明道。一個HR高管始終應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)實(shí)施與人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)無縫銜接的問題。只有洞悉企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營機(jī)制，清楚地看到企業(yè)的短期、中期、長期發(fā)展走勢和戰(zhàn)略布局，才能識別出企業(yè)每走一步對人力資源管理的功能訴求，才能及時提供各種問題的解決方案，達(dá)到未雨綢繆，及時籌劃。二是成為戰(zhàn)略實(shí)施的合作伙伴。人力資源所具有的人力資本是企業(yè)最大的一筆財富。人力資源管理者要充分地認(rèn)識到自已手中所掌控的資源的巨大能量和價值。從研究個體的人格差異和動機(jī)到研究工作團(tuán)隊的心理與行為，再到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效形成，采取各種科學(xué)、先進(jìn)的管理方法和技術(shù)手段培育核心競爭能力。例如引進(jìn)需求激勵、目標(biāo)激勵、行為激勵和綜合激勵等方法，充分調(diào)動團(tuán)隊的積極性和能動性，發(fā)揮團(tuán)隊的潛能，確保每一層次經(jīng)營目標(biāo)和計劃完成，使人力資源管理與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理緊密結(jié)合起來。三是做好變革的推手。變是唯一的不變，在當(dāng)前的外部環(huán)境中，企業(yè)要緊緊地跟隨外部變化不斷地調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)，而人力資源管理者要敏銳地捕捉由于外部環(huán)境的變化帶來的信息，為變革做好準(zhǔn)備，在變革實(shí)施過程中，HR始終要全過程地進(jìn)行引導(dǎo)、維護(hù)、修正，配合組織變革的成功實(shí)施。
三、擴(kuò)大和豐富管理內(nèi)涵
隨著組織規(guī)范化程度的提高，組織內(nèi)部人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)日益完備，對HR管理者的能力和素質(zhì)也提出了越來越高的要求。而作為HR，當(dāng)我們也認(rèn)識到今天地球已成為一個村、商業(yè)模式逐步從實(shí)體經(jīng)濟(jì)走向虛擬經(jīng)濟(jì)，“維基經(jīng)濟(jì)”、“眾包”等概念像風(fēng)暴一樣席卷并改變我們的生活方式，面對如潮的新思想和新經(jīng)濟(jì)層出不窮，人力資源管理也面臨著重生和裂變的迫切需要，人力資源管理的角色將被賦予更加豐富的內(nèi)涵。一是成為組織內(nèi)部乃至外部客戶的知識服務(wù)商(外部客戶暫不討論)。在組織內(nèi)部形成互為客戶的文化導(dǎo)向，人力資源部門將作為知識服務(wù)商，從專業(yè)指導(dǎo)、管理咨詢、職能支持等各個方面為業(yè)務(wù)部門提供知識服務(wù)。HR更多的要考慮內(nèi)部客戶未來潛在的業(yè)務(wù)需求，在業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)程中將HR管理貫穿其中，緊密結(jié)合，隨時提供咨詢解決方案，通過將管理重心前移，使業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為HR實(shí)操落地的戰(zhàn)場。例如有的企業(yè)在銷售、生產(chǎn)運(yùn)營部門設(shè)置了HR客戶服務(wù)經(jīng)理一職，不僅從服務(wù)的外在形式上遷移，更多的是管理理念的前移。二是咨詢顧問。當(dāng)組織的某個層面出現(xiàn)問題時，HR管理者要充分地扮演咨詢顧問的角色，迅速地召集組建診斷小組，進(jìn)行全面的分析、調(diào)查、了解，這項(xiàng)工作對HR的能力是一個考驗(yàn)，要具備整合各個業(yè)務(wù)職能的專業(yè)知識和管理能力，才能制定有效的解決方案。并且這種咨詢顧問的角色，要求HR要有良好的組織能力和協(xié)調(diào)能力，能夠憑借過硬的專業(yè)素質(zhì)和權(quán)威性，成為召集者和組織者，記得曾看過一篇文章，是講人力資源總監(jiān)一般在企業(yè)的高管中只能排到第6或7位，重點(diǎn)討論了為什么HRD不能成為企業(yè)的2號人物的問題。其實(shí)如果咨詢顧問的角色扮演成功了，那HR一定會成為企業(yè)的2號，因?yàn)樗軌驗(yàn)槔习逭嬲胤謶n解難了。三是培訓(xùn)師。在這里的培訓(xùn)師已不再是企業(yè)內(nèi)部人力資源課程培訓(xùn)的內(nèi)訓(xùn)師的概念了，而是要突破這種狹窄的內(nèi)涵，將培訓(xùn)師定義為在組織內(nèi)部全力推動人力資源管理理念、知識和技術(shù)的人，相當(dāng)于一個布道者，通過各種溝通的形式推動各級管理者人力資源管理理念和能力的提升，在組織內(nèi)部向全員普及人力資源管理的基本知識和方法，提升組織整體的人力資源管理水平。四是外部首腦代表。當(dāng)企業(yè)走上競爭的舞臺，企業(yè)將在外部環(huán)境的注目中不斷前進(jìn)，那企業(yè)的人力資源管理體系也將成為對外部交流的一個部分，HR管理者也將成為企業(yè)與外部世界對話的代言人之一，代表企業(yè)的形象，展示企業(yè)人力資源管理體系的運(yùn)作機(jī)制以及取得的成就。
四、精通業(yè)務(wù)
很多老板在甄選人力資源總監(jiān)時，對人力資源總監(jiān)的知識結(jié)構(gòu)提出了看法，認(rèn)為僅僅是學(xué)管理的或者文科畢業(yè)的學(xué)歷背景并不見得適合企業(yè)的需要，從實(shí)際需求來看，人力資源總監(jiān)較為理想的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)為工科背景+工商管理碩士，這個問題表達(dá)了企業(yè)對HR要懂業(yè)務(wù)懂經(jīng)營的一種需求，也說明了人力資源管理不具備一定的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的知識，是無法與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行對接的。其實(shí)，HR往往精通于自身的專業(yè)知識并嫻熟掌握各項(xiàng)技能，并且很想與業(yè)務(wù)部門共同分享這些人力資源管理方面的經(jīng)驗(yàn)和建議，以幫助他們?nèi)藛T管理。但是首要的前提是HR必須能夠聽得懂業(yè)務(wù)經(jīng)理用專業(yè)術(shù)語提出來的問題。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有很多HR對企業(yè)的經(jīng)營管理并不關(guān)注，甚至不懂產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程，只是緊盯著人力資源管理的六大模塊大做文章，由于對業(yè)務(wù)部門的工作缺乏足夠的了解，造成了人力資源管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營的斷點(diǎn)。因此有很多業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理看不起HR部門，認(rèn)為是個輔助部門，發(fā)揮不了實(shí)際作用�？梢�，人力資源管理者要想真正地發(fā)揮作用，必須深入地了解企業(yè)所處的行業(yè)背景、產(chǎn)業(yè)概況、布局及產(chǎn)業(yè)政策，掌握產(chǎn)品線的
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