一、聚焦

如果單從書本上看，HR描述最多的是職能模塊了(戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、安全與健康、人力資源問題研究等)�；蛟S是理性的概述，即通過人力資源的管理(計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制)去實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一般認(rèn)為，HR無非走過了人事(很多書本表述的一般的人力資源事務(wù)性工作。這種定義并不完全正確!)、人力資源、人力資本三個(gè)階段。曾有人這樣形容：當(dāng)把人看作資源的時(shí)候，動(dòng)詞是利用;當(dāng)把人看作是資本的時(shí)候，動(dòng)詞是增值。無論怎樣的觀點(diǎn)，HR的核其實(shí)就是人及與之相關(guān)問題的解決，使資源得到整合運(yùn)用，資本能夠增值。如何解決，大約六個(gè)字就可以了----機(jī)制+利益平衡。企業(yè)總是要賺錢的，沒有利潤(rùn)，怎樣生存?如何發(fā)展?因此，企業(yè)在人才(能為企業(yè)賺錢的，能在崗位上做得別人無法取代的)的適配過程中，獲得名聲(品牌)、利潤(rùn)和其他附加的價(jià)值，而個(gè)人則取得物資、金錢和非物資及金錢的收益(技能、平臺(tái)、自我價(jià)值)。所以，機(jī)制才是HR管理的核，它是以收益為導(dǎo)向的。同樣，它也是經(jīng)營(yíng)的原動(dòng)力，而收益則需要在雙贏思維中得到最佳的平衡。

二、概念與工具

早些年，HR領(lǐng)域出現(xiàn)了很多新名詞、新工具。如：素質(zhì)模型(CM)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡(BSC)、戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)、電子化人力資源管理(E-HRM)、業(yè)務(wù)單元人力資源管理(BU-HR)，諸如此類，名目繁多。事實(shí)上，概念倒是多了，但真正能“因地制宜，因時(shí)制宜”令這些概念落到實(shí)處的，卻是很少，似乎掛個(gè)概念，HR管理就上了一個(gè)層次了，遠(yuǎn)非如此。就拿戰(zhàn)略人力資源管理來說，一個(gè)企業(yè)連戰(zhàn)略是什么都未清楚，就去談戰(zhàn)略人力資源管理，實(shí)屬本末倒置。因?yàn)閼?zhàn)略涉及到競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰都不清楚，何來的戰(zhàn)略?據(jù)實(shí)踐證明的戰(zhàn)略觀念，例如：波特的先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，后公司戰(zhàn)略;特勞特的定位等。先清楚了公司的戰(zhàn)略，我們?cè)偃フ剳?zhàn)略人力資源管理，戰(zhàn)略才會(huì)有根，否則，就是在玩概念。

這些所謂的概念、工具在信息化的今天，資源高度共享，從谷歌，百度上鼠標(biāo)一點(diǎn)，盡可囊括而來。但問題在于，知道工具是什么并不重要，重要的是知道什么情形、什么時(shí)期用何種工具去解決實(shí)際問題，這才是關(guān)鍵所在!試想，企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)與作業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷等的管理也同樣如此。并沒有一些所謂專業(yè)人士講得那么復(fù)雜。培訓(xùn)界的一位朋友曾分享過一則事例，講課講得好的人要把講給博士聽的東西，要講得讓街頭賣小菜的老太太都聽得明白!這才叫高手!

三、績(jī)效管理

“考核到崗，責(zé)任到人”是無比正確的理念，但實(shí)際在運(yùn)作的時(shí)候，常是偏離了績(jī)效管理的初衷，只見樹木，而忘了森林!績(jī)效考核時(shí)，連目標(biāo)都不知道去哪里了，去做考核，無異于掩耳盜鈴，變相私分投資者的資產(chǎn)。權(quán)以為，生產(chǎn)需有產(chǎn)量、成本費(fèi)用、工藝質(zhì)量、安全等關(guān)鍵的目標(biāo);營(yíng)銷需有市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率(單一時(shí)期或階段可能可以不賺錢，但得有清晰的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略及價(jià)格定位)、貨款回籠率(業(yè)績(jī)提成的實(shí)際依據(jù))等關(guān)鍵的目標(biāo);供應(yīng)鏈需有到貨及時(shí)率、入庫質(zhì)量、采購價(jià)格降低、供應(yīng)商發(fā)展與管理、物流費(fèi)用節(jié)約等關(guān)鍵的目標(biāo)。唯有目標(biāo)完成，崗位方可有激勵(lì)性的收益(獎(jiǎng)金)，這才是機(jī)制!要不自己做老板試試!---你愿意在不斷燒錢的同時(shí)，給別人發(fā)獎(jiǎng)金嗎?

績(jī)效管理確有四個(gè)原則，一是被考核對(duì)象知道共同的目標(biāo)所在(部門為單位的績(jī)效引擎)，考核者與被考核者一起制定方案并互相認(rèn)同;其二，考核項(xiàng)目得有清晰可衡量的標(biāo)尺(如僅是將優(yōu)、良、中、差換成打分制，只不過是由一種形容詞轉(zhuǎn)換成了另一種，則類似于重慶火鍋老店燉的老湯，形式上是創(chuàng)新了，實(shí)則是換湯不換藥，哄哄自己罷了!);第三，目標(biāo)是靈活的，并能反映不同時(shí)期的管理需要(階段性。如果等到事情好全了才去做，黃花菜都涼了!);最后，考核者是幫助被考核者成功，不僅僅是監(jiān)督�？墒�，落實(shí)情況怎樣呢?只要現(xiàn)實(shí)不嚇著你，產(chǎn)生了激勵(lì)效果，那說明考核方案至少近期是符合管理需要的

從心底來說，倒是反對(duì)做績(jī)效考核，盡管很多“專家”說：“你考核什么就會(huì)得到什么!”，但不盡言。從愛德華.戴明在實(shí)踐中的研究和管理的實(shí)踐(日本企業(yè)近代運(yùn)營(yíng)管理的精益化)證實(shí)，不做績(jī)效考核企業(yè)同樣可以取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是雖不做考核，卻是從系統(tǒng)建設(shè)的方面入手做績(jī)效管理，通過系統(tǒng)建設(shè)讓作業(yè)者沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤，最終產(chǎn)生良好的工作績(jī)效。這種做法看起來是與管理大師彼得.德魯克的目標(biāo)管理(MBO。即：設(shè)目標(biāo)，設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，考核得到想要經(jīng)營(yíng)結(jié)果。)大相徑庭，但卻產(chǎn)生了可持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。故，考核未必是管理的靈丹妙藥!系統(tǒng)建設(shè)才是績(jī)效管理的根本途徑!因?yàn)榱己玫南到y(tǒng)營(yíng)造了一種正向的態(tài)勢(shì)，進(jìn)入系統(tǒng)，則必須按系統(tǒng)的規(guī)則運(yùn)行。如《孫子兵法》所言：“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不擇于人，故能擇人而任勢(shì)�！边@個(gè)“勢(shì)”我們可以理解為系統(tǒng)。

也曾審慎地對(duì)比過360度考核，德、能、勤、績(jī)考核和和真正績(jī)效管理(系統(tǒng)建設(shè)與對(duì)具體業(yè)績(jī)結(jié)果的專注)的區(qū)別，前者專注的是對(duì)人的考核，后者才是對(duì)事(業(yè)績(jī)結(jié)果)考核與管理。因此，績(jī)效管理要真正做好，不是為哄投資者，不是為哄自己而做，而是專注于對(duì)工作業(yè)績(jī)成果的評(píng)估與管理。這才是績(jī)效管理的核心所在!

四、招聘---第一時(shí)間就做對(duì)

真正的生產(chǎn)經(jīng)理制造(僅讓設(shè)備開動(dòng)起來，出點(diǎn)產(chǎn)品叫生產(chǎn)。讓設(shè)備和操作者有機(jī)結(jié)合， 創(chuàng)造超出設(shè)備和人工本身價(jià)值的產(chǎn)品才是制造)產(chǎn)品時(shí)，總是期望一次就做對(duì)，因?yàn)檫@樣成本是最低的。如果反反復(fù)復(fù)地返工，不但完不成生 產(chǎn)產(chǎn)量任務(wù)，而且成本費(fèi)用消耗高，問題處理也多，實(shí)在是事倍功半。但很多時(shí)候我們習(xí)慣于這樣，至少解決問題時(shí)可充當(dāng)能人，獲得投資者的青睞 ，員工的認(rèn)可，僅僅是從常識(shí)的角度，誰都會(huì)認(rèn)為這樣的做法是不對(duì)的。所以類 比而言，招聘也是同樣的道理，強(qiáng)調(diào)第一時(shí)間就做對(duì)。具體如次：

[我的HR觀]