文/譚鐵忠

下圖為深圳某私營企業(yè)員工司齡統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，該公司成立1999年，現(xiàn)近員工500人(注：加上河南分公司員工總數(shù)約為2000人)，從統(tǒng)計(jì)圖上看，目前深圳公司司齡40%在一年以內(nèi)，60%在兩年以內(nèi)，90%在三年以內(nèi)，而三年以上的只占了10%，這一數(shù)據(jù)，給人的第一印象，下的第一個判斷：公司人員流動性較大，離職率較高，對于公司來說，這是一個失敗的因子。

員工離職，是每個企業(yè)都需面對，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當(dāng)然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個結(jié)論：就說好與壞，但是，過高的人員流動，過高的離職率，必然會制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營中的各項(xiàng)活動，而作為公司管理者，面對這一處境，如何去反思，如何去制定應(yīng)對措施，在這個問題上，我們很多管理者，急于求成，在整治措施上不加可行性分析，不作前期調(diào)查，不做管理分析，就自主性的推行并不符合公司實(shí)際情況的管制辦法，或者過分依賴某一特定管理層，最終結(jié)果是變本加厲，反原有的潰口越行越大，管理層也是換了又換，其境況還是不能得到解決，如此下來，最終的受害者還是公司本身。

公司發(fā)展的過程本身，就是一個探索的過程，如果關(guān)鍵管理層人員更換頻繁，導(dǎo)致的最終結(jié)果是：公司始終找不到適合于自己的發(fā)展方向和管理模式，高流失率、高離職率從一方面來分析也就是說直接影響到了公司管理模式的沉淀和成型。

究竟是什么導(dǎo)致公司離職率居高不下?這是管理者應(yīng)該思考的問題，而不是追問執(zhí)行者的過程，公司管理層應(yīng)該把發(fā)展的腳步稍作停頓，回望下公司發(fā)展歷程，然后向公司、問自己幾個問題作出總結(jié)：

1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在?需要總結(jié)回答

2、公司需要什么?競爭點(diǎn)在何處?優(yōu)劣勢在那?以及靠什么來留人?需要反思總結(jié)

在離職問題上，很多管理者會認(rèn)為：薪酬福利不滿意是導(dǎo)致人員流失率偏高的罪魁禍?zhǔn)祝�而事�?shí)上呢?并非如此，有專項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，在員工離職率偏高的原因調(diào)查上，薪酬福利不滿意僅僅占據(jù)了25%的比率，而導(dǎo)致高離職率的“罪魁禍?zhǔn)住本谷皇牵骸霸诠�司的職業(yè)發(fā)展不理想”，占49%，近一半的原因比率，也就是說員工不滿公司的發(fā)展環(huán)境才是我們管理者最需要引起重視及需要改善的問題，而且急需采取行動的地方。

1、加班

八小時之外時間逐漸被工作吞噬，強(qiáng)制性的加班指令，已經(jīng)成為離職的導(dǎo)火索，工作時間與生活時間嚴(yán)重失衡的情況下，迫于壓力而不得不這樣或那樣做的時候，棄休息時間，娛樂時間而選擇加班的時候，員工逐漸淪為一個不健康的“員工”，長此以往，員工內(nèi)心就有了倦意、從而滋生出離職的心里。

2、歸屬感

歸屬感，換句話來解釋，就是員工對公司信任和忠誠度，在這個選擇上，員工是甲方，也就是說，公司如果一直處于被動的話，必然員工對公司失去信心，失去最起碼的忠誠。再進(jìn)一步探究，員工工作狀態(tài)會變得積極主動嗎?會盡其所能為公司服務(wù)嗎?歸納的來說，公司應(yīng)該堅(jiān)持以員工第一的原則予以管制。

再說歸屬感，存在哪幾個方面?

俗話說：細(xì)節(jié)決定成敗，這句話，不只是針對個人，其實(shí)在企業(yè)管理上同樣可以引用，歸屬感的體現(xiàn)，比如：是否有為員工解決生活困難;是否關(guān)注員工的成長;是否建有一個和諧溫馨的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境;員工之間是否有協(xié)同互助之心。往往是細(xì)節(jié)，產(chǎn)生共鳴，發(fā)揮了作用。

3、文化

文化，是各企業(yè)言說最多的議題之一，文化是一個企業(yè)發(fā)展，隨時間而沉淀下來的一筆看不見摸不著卻一直在影響和貫穿我們每一項(xiàng)工作的珍貴財(cái)富，它好比一個企業(yè)的靈魂，映射在每一項(xiàng)工作當(dāng)中，它的作用永比一項(xiàng)管理制度而帶給公司的價值要大的多，重的多，它是不會輕易被人篡改，不像一項(xiàng)管理制度，可能因?yàn)椴煌�人而做出不同的反�?yīng)，以致改來改去。文化在，在文化之下，企業(yè)管理者再怎么作出調(diào)整，主線不會變，即使管理者越軌行駛，偏離公司文化，文化則會對此行為進(jìn)行修正，甚至可以予以制止，這就是文化的力量。一個公司文化的沉淀，也正如前面所問及到的：公司是靠什么支撐到現(xiàn)在?這個是能夠被總結(jié)和歸納的，總結(jié)出的內(nèi)容經(jīng)過必需的修訂和探討，這就是文化，也就是說把過去總結(jié)轉(zhuǎn)化為我們自身的傳承文化，繼以發(fā)揚(yáng)光大。

4、管理

管理，是一個企業(yè)發(fā)展的基石，它是一門藝術(shù)，既然是藝術(shù)，那就說明不是所有人都可以勝任的，當(dāng)然管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸，管理不是一成不變，不是墨守成規(guī)，如今商戰(zhàn)，不再是大與小的戰(zhàn)斗就可定勝負(fù)，是人才的競爭，是創(chuàng)新的實(shí)戰(zhàn)，縱覽全社會，各企業(yè)，80/90后一代逐漸成為公司主要組成隊(duì)伍，而聯(lián)系這一代人的特質(zhì)，他們的需求點(diǎn)，追求點(diǎn)，過去的管理模式已經(jīng)明顯滯后，如果還一味的堅(jiān)持過去式，不接受現(xiàn)在時，那公司發(fā)展的前景必將受阻，同樣出現(xiàn)公司發(fā)展停滯，一個企業(yè)，發(fā)展到一定階段后，就會如同人到了一定年齡段的時候，自然而然的各種疾病就來了，如果公司不能及時察覺到，公司已經(jīng)處于不健康狀態(tài)的時候，公司發(fā)展之路會越行越艱難，這個時候，就需要管理介入，各管理層要有治病的能力，要懂得通過怎么來療養(yǎng)，是全員參與?全局思考，變革觀念?還是創(chuàng)新管理，共同決策?不管措施多少，關(guān)鍵在于適用。

作為管理者而言，應(yīng)該注重的是：如何去塑造自我的管理魅力，而非向下屬展示個人業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，專業(yè)知識有多精湛。如果是這樣，那還是比較適合做工程師。

5、溝通

溝通，是解決問題的基礎(chǔ)，它包含員工間，上下級間的溝通，管理者與管理者間的溝通，而上下級溝通又是企業(yè)最基本的溝通，如果一個企業(yè)連最基本的溝通都無法做到，那員工的想法將被扼殺，企業(yè)也將得不到創(chuàng)新管理，溝通的精髓，是在聽，如果我們的管理者總是把自己置于高高在上，那員工的真實(shí)想法將無法得到傾訴，影響到的是我們管理者無從得到第一現(xiàn)場的真實(shí)情報(bào)，或者說獲得量隨時間越來越少，從而影響決策與實(shí)際的符合性、客觀性。這些事實(shí)，也或多或少存在公司領(lǐng)導(dǎo)層，而溝通又作為管理者一項(xiàng)必備的能力和素質(zhì)，為什么要有溝通，因?yàn)闇贤ㄊ墙�立在解決問題的基礎(chǔ)上，所以我們則應(yīng)該加強(qiáng)該項(xiàng)素質(zhì)的提高和訓(xùn)練，以解決問題為導(dǎo)向，有目的性的溝通。

6、凝聚力

俗話說：“眾人劃漿開大船”，話包含兩層意思，一團(tuán)結(jié)的力量，二凝聚力量， 一個企業(yè)必定有屬于它自己的一種向心力，即凝聚力，可以把它比作是公司員工間的一種粘合劑，是把不同性格的個體，不同追求的員工，卻能為公司同一個目標(biāo)而站在一條戰(zhàn)線上，齊肩并戰(zhàn)，這代表的不是個人價值，是企業(yè)的價值，是公司的力量，然，如以各自為政而處之，過分注重個人價值的最大化，個人利益最大化，或是小集體化，公司價值、公司利益必然受損，所言，凝聚力的建設(shè)，是至上而下，非自下而上，如同企業(yè)經(jīng)營的決策，不可忽視。凝聚力，也非說要凝聚力，就可以增進(jìn)凝聚力，它需要行動，一系列的行動和作為。

員工是公司的一筆財(cái)富，而各階級管理者應(yīng)該具有全局觀念，統(tǒng)籌兼顧，尤其是公司處于發(fā)展的嚴(yán)冬階段，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)素質(zhì)，如果坐享其成，做空吃山，公司絕對不容忍這種人的存在。同時，管理階層要有耐性，要有較強(qiáng)的受挫能力，要堅(jiān)定一種信念，公司各職能部門加強(qiáng)協(xié)同合作，厲行勵志，把目光和關(guān)注點(diǎn)聚焦在公司發(fā)展目標(biāo)和愿景上。

[企業(yè)員工高離職率剖析]