執(zhí)行力是對恰當(dāng)?shù)娜说倪x擇，是對流程的優(yōu)化與堅持，同樣也是結(jié)果最大化的保證。下面是小編整理的提高項目執(zhí)行力的方法，希望大家認(rèn)真閱讀!
1.榜樣的力量是無窮的。
我不知道美國GE公司的前總裁、號稱天下第一CEO的杰克·韋爾奇所說的話：“放棄管理吧，我們需要領(lǐng)導(dǎo)”是否別具用心，也不知道追捧杰克·韋爾奇的人中有多少真正相信他的話，但“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞卻實值得我們推敲。
據(jù)我觀察，很多企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)”很愿意聽到“執(zhí)行力”、很愿意聽到“沒有任何借口”這樣的話。這些方面的書也很暢銷，它們大多是企業(yè)老總購買分發(fā)給員工學(xué)習(xí)的。老總們忘記了這么一個事實：員工是很聰明的，他們不會輕信上司的話，他們更看重上司是如何做的。如果上司要求下屬認(rèn)真做好項目計劃，而自己則辦事隨意，如果上司要求大家填報項目日志，而自己則行蹤莫測，如果上司要求下屬節(jié)省項目開支，而自己則大手大腳，那么，就別指望下屬能夠執(zhí)行有力。這種“領(lǐng)導(dǎo)”行為帶來的結(jié)果必然是“上有政策下有對策”，必然是“人人忙著掩蓋事實的真相”。我們不能否認(rèn)，企業(yè)老總需要高瞻遠(yuǎn)矚，但對我國企業(yè)來說，很多細(xì)致、枯燥的基礎(chǔ)管理工作也需要他們以身作則。
要提高項目執(zhí)行力，企業(yè)老總記住這句話會很有幫助：“你首先必須變成項目管理的瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子�！币岣呦聦俚膱�(zhí)行力，老總們自身的執(zhí)行力首先需要提高，否則就會“人心散了，隊伍不好帶�！弊畹湫偷囊粋�案例是開會。一年中，企業(yè)要召開許許多多的會，但是，這些會很少能按時開始、按時結(jié)束。更多情況下，會議只有開始時間，而沒有規(guī)定結(jié)束時間，會議沒有預(yù)期成果，也沒有結(jié)論。如果公司老總對開會這樣簡單的項目都控制不好，怎么能奢求員工將更復(fù)雜的項目管理好呢?
2.各司其職。
近年來有個很時髦的詞，叫做“首問負(fù)責(zé)制”。試想，如果在一次戰(zhàn)爭中，哨兵發(fā)現(xiàn)大隊敵人沖上來，于是去報告指揮官，而指揮官對他的指令是：告訴我這個干什么?你去把他們消滅掉啊!那么，哨兵會怎么樣?他要么犧牲、要么逃跑、要么叛變，他能夠成功消滅敵人的可能性極小。在企業(yè)中，我們也常常碰到這樣的情況：誰提出問題，解決這些問題的責(zé)任也落到他們頭上。久而久之，大家明白了一個道理，既然“首問”要負(fù)責(zé)，那么我們就盡量不要成為被首問者。
首問負(fù)責(zé)制是保證工作不落空的一種辦法，這種辦法背后隱含著職責(zé)不清的無奈。更有甚者，誰能干就調(diào)誰去解決更棘手的問題。這是一種誰能干就讓他增加失敗的可能性的做法。無論“勇挑重?fù)?dān)”、“奉獻(xiàn)精神”等說法如何好聽，員工就是不上當(dāng)，他們會盡量做一些討巧的、雷聲大雨點小的事情�！柏堊ダ鲜螅鲜髴蜇垺笔瞧毡榈墓芾憩F(xiàn)象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演員，都覺得自己演技高明。
要提高項目執(zhí)行力，必須使員工認(rèn)可推行現(xiàn)代項目管理是他們的責(zé)任。如果員工認(rèn)為有其他事比提高項目執(zhí)行力更重要，如果員工覺得這超出了他們的職責(zé)范圍，他們就會找出千般理由來按照自己的想法做事情。常見的情形是，項目組忙著完成任務(wù)，由于工期、費用的壓力，他們完成任務(wù)的方式可能會像潑婦打架，沒有任何招式，一通胡抓亂扯，只求能將對方制住。這時候我們不能要求他們學(xué)習(xí)、使用正規(guī)的武術(shù)招數(shù)，如果我們這么做，反而會被人們嘲笑。因此，必須有人專門研究適合本企業(yè)的項目管理辦法，在閑時訓(xùn)練員工使其養(yǎng)成習(xí)慣，這樣在戰(zhàn)時(即在項目中)才能派上用場。研究、提煉適合本企業(yè)的項目管理辦法，以及訓(xùn)練員工等職責(zé)主要落在相應(yīng)的職能部門，特別是項目管理機構(gòu)身上，如果只指望項目組，不僅難以提高執(zhí)行力，反而會弄得不倫不類，使人們喪失對項目管理的信任。
3.營造安全的氛圍。
人善變但不愿意被改變。如果我們要改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣，必須先給他們以安全感，如果變革給人們帶來不安或恐懼，那么，變革的阻力就會很大。在競爭激烈的職場中，任何給員工帶來職業(yè)不安全感的事情都會被他們敏感地察覺到。當(dāng)他們料想到做此事的負(fù)面效果，他們要么會想方設(shè)法地讓別人去“踏雷”，要么會想方設(shè)法使這件事情辦不成。
將技術(shù)、知識從員工分離以及促使這些技術(shù)、知識的共享會提高整個企業(yè)的項目執(zhí)行效率，但是員工會認(rèn)為這種執(zhí)行效率的提高將危害他們的職業(yè)安全，因此，他們不愿意將自己的技術(shù)和知識貢獻(xiàn)出來，這樣可以使自己成為“不可或缺”的人，即使企業(yè)日漸衰落，但他們的安全感卻得到保持。盡管“磨刀不誤砍柴工”這句俗語人人皆知，但具體到一個項目，“磨刀”則很可能會暫時誤了“砍柴”。如果這種誤工可能使自己受到懲罰，人們就不會去“磨刀”，而寧愿將“鈍刀”交給別人，讓他們受罪。企業(yè)老總希望員工采用現(xiàn)代項目管理方法，但是，他們一般不會允許暫時的“誤工”。但是，如果誰聽從指令反而受到懲罰，執(zhí)行力一說便成了癡人說夢。
4.把握節(jié)奏。
一口吃不成胖子。很多企業(yè)恨不能一天就具備高超的管理水平，他們引進(jìn)了很多管理新概念，結(jié)果是消化不良。對于管理而言，只會有錯誤的答案，而不會有正確的答案。換句話說，對管理，不應(yīng)用正確與否來判斷，而要用是否合適、是否有效來判斷。
ISO9000在中國的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們，如果生搬硬套，其結(jié)果只能適得其反。就好比進(jìn)補，人參雖是大補，有益于人，但如果人體質(zhì)太弱或癥狀不對，人參就成了殺人毒藥。同樣，因急于引進(jìn)ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)系統(tǒng)而使企業(yè)破產(chǎn)的事情已不是新鮮事了。
現(xiàn)代項目管理方法在企業(yè)的推行可以先從改良組織方式和流程入手，如果從培訓(xùn)等開始，則效果太緩，老總們等不及;如果直接引入網(wǎng)絡(luò)計劃、掙值(Eanerd Value)等方法又會欲速則不達(dá)，不僅起不到作用，反而會使人們對現(xiàn)代項目管理喪失信心。從SW-CMM(軟件能力成熟度模型)的等級劃分可以看出，只有到第4級時較準(zhǔn)確的定量化才能成為現(xiàn)實(見表)，而很多企業(yè)在還沒有做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備的時候，就在大談目標(biāo)管理、定量考核等，這種缺乏系統(tǒng)思考的積極主動只會降低執(zhí)行力。
一個簡單有效的做法是不要急于將提高項目執(zhí)行力、引進(jìn)現(xiàn)代項目管理方法與考核和利益分配掛鉤，而應(yīng)該從改革項目會議方式入手。在項目會議中，可以強化項目計劃的評審、計劃與實際結(jié)果的偏差分析、改進(jìn)措施的制定等，這樣既有利于項目績效的改進(jìn)，又避免由于與利益掛鉤而引起的責(zé)任推諉，那樣就很難發(fā)現(xiàn)問題的真相。這種做法并不是說要放棄績效考核，事實上，如果有人經(jīng)常完不成計劃，他們在項目會議上的日子會很難過，以后調(diào)整他們的崗位等也會有眾所周知的依據(jù)。