部門經(jīng)理是企業(yè)的中層管理干部,他們是企業(yè)的中堅力量,向上對企業(yè)的戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé),充分理解和傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略決策,向下激發(fā)員工的積極性,鼓舞員工的士氣,使員工的能力得到提高,業(yè)績得到增長。如何當(dāng)好部門經(jīng)理?下面就來學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)！
“中層有三苦”，哪三苦呢？
一苦得不到上級的信任；
二苦得不到下級的擁護(hù)；
三苦得不到同級的支持和配合。
的確，說中層是兩頭受氣的"夾心餅"似乎一點也不過分。如果工作嚴(yán)厲認(rèn)真，很容易積怨于下，引起下屬的不滿，甚至被暗中稱為老板的打手或走狗；如果對下屬很寬容，工作效率和質(zhì)量往往又會大打折扣，因此積怒于上，會被上級認(rèn)為"缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)能力"。有些中層為了既不積怨于下，又不積怒于上，只得拼命將責(zé)任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往自己身上攬。這樣一來，工作是保質(zhì)保量地完成了，但卻因此造就了一支松懈、不思進(jìn)取的團隊，最后的結(jié)局仍然是費力不討好。
中層分為三類：
一流的中層經(jīng)理，將自己當(dāng)作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔(dān)起公司的重任；
二流的中層，將自己當(dāng)作"夾心餅"，被動地完成任務(wù)；
三流的中層，處處埋怨，只會發(fā)牢騷，最終一事無成。如此看來，我連2流的中層經(jīng)理都不夠格。以上是我當(dāng)部門經(jīng)理的的一點體會。
那么，如何當(dāng)好部門經(jīng)理呢，下面，作者談了8點自己的淺顯認(rèn)識。
一、找準(zhǔn)位置，完成好自己的角色轉(zhuǎn)變和定位。
這里用2個比方來說明這個問題。一個比方是司機和乘客的比方。如果把員工比作是乘客，部門經(jīng)理就是司機，當(dāng)你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風(fēng)景。當(dāng)你是司機的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的心態(tài)完全變了，你會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風(fēng)景。位置變了，眼光和心態(tài)都會發(fā)生相應(yīng)的變化。但是，大多數(shù)部門經(jīng)理，在執(zhí)行上出的問題是，人是司機了，眼光與心態(tài)還是乘客。如果你是司機，但你的心態(tài)還停留在乘客的層面，那么，無論你的水平多高，你都不是一個好司機。
另一個比方是大氣層和放大鏡的比方。我們都知道太陽表面的溫度在一萬攝氏度以上，但是為什么它連地面上的一張紙都燒不著呢？原因很簡單：第一，它離這張紙?zhí)h(yuǎn)，距離越遠(yuǎn)，作用力就越�。坏诙�，它的大部分熱量都被大氣層折射和吸收了；第三，它太分散自己的能量了。陽光普照的結(jié)果就是哪里都有陽光，哪里的溫度都不夠高。但是，我們有辦法讓太陽把紙點著，靠什么？靠聚焦。用放大鏡把太陽的光聚到一點，就可以把紙點著。如果把中心的戰(zhàn)略比喻成太陽，把員工價值比喻成紙，部門經(jīng)理在太陽面前，只有兩種選擇：要么做大氣層，把中心高層戰(zhàn)略的大部分能量都折射和損耗掉；要么做放大鏡，把太陽光聚集到一點，把紙點燃。對于部門經(jīng)理來講，是做大氣層還是做放大鏡？答案一目了然。另外，光做放大鏡還不行，放大鏡與紙的距離必須有一個恰當(dāng)?shù)奈恢�，這樣才能把紙點燃。部門經(jīng)理首先要把位置找準(zhǔn)，太遠(yuǎn)了不行，太近了也不行。
二、部門經(jīng)理應(yīng)該把組織需求永遠(yuǎn)放在第一位，應(yīng)具備一種大境界。
部門經(jīng)理在任何時候首先應(yīng)想到組織，站在組織的高度看問題，安排工作。永遠(yuǎn)將單位利益提前，讓自我利益退后。應(yīng)在工作中以自身的努力推動單位的發(fā)展，從而獲得自我成長與自我實現(xiàn)，而不是只關(guān)注自身利益而不顧組織的前途。因為自己和組織是唇齒相依的關(guān)系，如果只顧自我利益不顧組織利益，甚至對組織不忠誠做出有損組織利益的事情，相當(dāng)于往自己喝水的井里吐痰，結(jié)果損失最大的只能是自己。
三、部門經(jīng)理在工作中應(yīng)不折不扣地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策和部署，服從領(lǐng)導(dǎo)聽指揮，即應(yīng)具有堅定的執(zhí)行力品格。
領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是決策，管理的本質(zhì)就是執(zhí)行。部門經(jīng)理作為一個部門的管理者，對執(zhí)行力應(yīng)該有更深刻的理解和認(rèn)識。大家可能都讀過《把信送給加西亞》這本書，據(jù)2004年的統(tǒng)計結(jié)果，全球銷量超過8億冊！排“有史以來全球最暢銷圖書第六名”，通過這本書，“送信”變成了一種具有象征意義的東西，變成了一種忠誠，一種承諾、一種敬業(yè)、服從和榮譽的象征。是對堅定的執(zhí)行力品格最有力的詮釋，今天，每一個企業(yè)都在呼喚能夠“把信送給加西亞的人”。一個人若能以集體利益為重，就會自覺地服從上級。服從是組織觀念的一種表現(xiàn)形式，因為領(lǐng)導(dǎo)的決策，基本都是以組織目標(biāo)的實現(xiàn)為基礎(chǔ)，所以，部門經(jīng)理服從并不打折扣地執(zhí)行，對整個組織的協(xié)調(diào)發(fā)展起著非常重要的作用。
四、做助力型、智慧型、學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型部門經(jīng)理，避免做汗水型、停滯不前型部門經(jīng)理，不做阻力型經(jīng)理。
部門經(jīng)理既是助手參謀，又是業(yè)務(wù)骨干，這就要求我們在工作中遇到難點，要能拿出初步解決問題的可操作、執(zhí)行的意見對策，而不能單純的把工作上繳，推給領(lǐng)導(dǎo)，自己坐等執(zhí)行現(xiàn)成的研究結(jié)果。另外在工作開展中必須熟練業(yè)務(wù)工作，制定周詳?shù)墓ぷ饔媱�，善于思考學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，查找不足，總結(jié)經(jīng)驗，在工作中改正缺點，完善自己迅速成長不斷超越。
五、作風(fēng)扎實有韌性，起表率。
在工作中我們的一言一行、一舉一動，以及處理的每一件小事都在影響著部門里的其他同志。只有充分發(fā)揮樂于奉獻(xiàn)、愛崗敬業(yè)、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不攙雜個人情感，不走過場，遇到困難找方法不輕言放棄，無論如何也要把工作做好，才能發(fā)揮出中層的非權(quán)力影響力。
六、善于溝通協(xié)調(diào)，善于配合，敢于負(fù)責(zé)。
經(jīng)理帶好自己部門團隊的同時還要融入整個組織的大團隊，這就要求要善于協(xié)調(diào)上下級，同級之間，本部門同志之間的關(guān)系，在工作中尊敬理解他人，勤于溝通，善于匯報，發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)缺點，合理用人，作到人盡其才，同時要會關(guān)心同事，包容但不包庇同事的過失，勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于負(fù)責(zé)，全面調(diào)動本部門人員的工作積極性。對待其它部門的業(yè)務(wù)，需要共同完成的工作，要主動上前，全力配合。
七、當(dāng)好被管理者。
中層既是管理者，同時也是被管理者；中層不僅要帶好自己的小團隊，同時還要融入整個組織的大團隊。雙重的角色，決定了中層要想當(dāng)好管理者，首先必須當(dāng)好被管理者。
在微軟公司，曾發(fā)生過這樣一件事情：微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因為艾立克雖然才華過人，但卻桀驁不馴、傲慢專橫。盡管鮑伯十分愛才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的這些毛病，因為這些毛病會帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團隊。當(dāng)時，很多技術(shù)專家都來為艾立克求情，但是鮑伯很堅定地告訴他們：“艾立克聰明絕頂不假，但是他的缺點同樣嚴(yán)重，我永遠(yuǎn)不會讓他在我的部門做經(jīng)理。”
結(jié)果，比爾·蓋茨聽說這件事后，出于愛才之心，主動要求將艾立克留下，做自己的技術(shù)助理。這件事給一向傲慢自負(fù)的艾立克帶來了極大的觸動，也讓他開始意識到自己的缺點和不足。7年后，憑著自己的努力，艾立克逐步晉升為微軟公司的資深副總裁，而且非常湊巧，他成為了鮑伯的上司。這時的艾立克并沒有對鮑伯懷恨在心，反而非常感激他。因為正是鮑伯把他從惡習(xí)中喚醒，讓他有了今天的成就和地位。艾立克剛開始因為無法當(dāng)好一個被管理者而降職，后來卻因為當(dāng)好了一個被管理者而晉升。從他的一降一升中，我們可以看出，當(dāng)好一個被管理者是多么重要。
八、優(yōu)秀的中層經(jīng)理，應(yīng)該是忠誠 + 能力！
部門經(jīng)理在組織中處于承上啟下的位置，肩負(fù)著單位工作正常有序運轉(zhuǎn)的重任，一名優(yōu)秀的中層經(jīng)理，應(yīng)該是忠誠 + 能力！在《做最好的中層》這本書里，中層有如下幾種：一流中層，有忠有能；二流中層，有忠無能；三流中層，無忠有能；末流中層，無忠無能。換言之，有忠有能的中層，才是領(lǐng)導(dǎo)者眼中最好的中層。對于一個領(lǐng)導(dǎo)來說，忠誠是對下屬的基本要求，也是下屬是否值得培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)之一。奧康集團的選才標(biāo)準(zhǔn)是：“有德有才，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用�！逼鋵�，這也是所有單位及組織的用人標(biāo)準(zhǔn)。